Weeklyひとこと

Weekly お節介ひと言

2017/11/16

◆人材確保と育成に効果的な職務記述書

欧米で一般的な職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)は、職務
という企業組織ポストに最適な人材を採用するために不可欠なもの
であり、雇用管理文書として評価、賃金に繋げる役割もある。

直面する経営課題は、労働者不足を解消する人材確保であり、待遇
改善を始めとする働き方改革は急務である。生産性向上改革も含め
て、職務記述書を有効活用する方法を考えてみたい。

ウィキペディアの情報をもとに何が可能か考えてみます。

◆職務記述書

職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)は、職務内容を記載した
雇用管理文書。労働者の職務を明確化することによって「働きの度
合い」と「賃金」を繋げる役割がある。

人ではなく「ポスト」に用意されている文書であり、組織の活動目
的の反映も行いやすい。「人」とのつながりは評価行為で行うのが
一般的である。

 日本 職能給 「人」に焦点を当てて給料を決める年功型
欧米 職務給 「職務」に焦点を当てて給料を決める非年功型

成果主義(成果給)を導入する際は不可欠なもので、企業の人事考課
方針などに使用される。この評価制度が一般的である欧米では雇用
管理の土台となる文書として広く用いられている。

責任と役割毎に用意され、基本は一つのポストに一つの文書となる。
マニュアル管理できるようなパターン職務の場合には一つの文書で
同一職務担当者に適用することが可能である。

●効果
雇用管理に生じるミスマッチの是正
成果評価の納得性
人材育成の効率向上

●活用方法
文書内容を対象に働きの評価管理ができることは必須だが、働きの
評価管理が可能な文書であれば、当然、その文書内容の働きの良し
悪しから、担当者の業務力を上げるための、業務研修プログラムや
担当者へのキャリアカウンセリング等々、担当者の力量を引き上げ
るために会社が行う様々な事が、効率という名の下で容易となる。

●文書に載せる内容
各ポストに求められている「責任」。権限については、特に記載さ
れていないのが普通である。組織が、該当ポストに求める責任を全
うするために必要と思われる「知識やスキル」の内容、またそれを
補足する程度の経験内容が載せられているのが一般的である。

職務記述書に載せる内容
・職務名    ※企業組織の業務プロセスにおけるポストの種類
・職務等級   ※賃金レンジに連動
・職務概要   ※職務に必要なあらゆる業務
・職務内容   ※数値目標の達成状況によって評価される
・スキル・資格 ※職務遂行に要求される技能

◆付随する文書で更なる効果を求める。

●作業マニュアル&作業手引き書
アメリカでは職務記述書の上に機能しているアプリケーション文書
の一つとして存在する。文書内容に記載される「働きの出来映え」
と「賃金」の関係が安定していることから、独立して使われること
もある。働きの定型化を促し、管理するための文書である。

●目標管理文書
職務記述書には、ポストの担当任務の責任が明瞭化されているが、
明瞭化されている範囲内の成果向上を狙うのが目標管理文書の目的。
ここでいう成果とは、担当任務内容の出来高だけではなく、出来映
えも含まれてくる。

●チャレンジ管理文書
職務記述書には、ポストの担当任務の責任が明瞭化されているが、
目標管理文書と異なり、その明瞭化されている範囲を超え、社内の
別ポストとの間に生じている課題に挑むことを促す管理文書。

以上のことから考えられることは、職務記述書の標準化でしょう。
職務記述書、作業マニュアル、目標管理文書を標準化してクラウド
で動くシステム開発には大きなビジネスが期待できそうです。

経営戦略塾の会員企業でプロジェクトを立ち上げ、標準書式を作成
し、賃金レンジ、評価制度に繋げられるか試してみます。
働き方改革と生産性向上に役立つシステムが生れそうです。

→→→ もどる



2017/11/9

◆組織力が弛んでいないか?

トップの指揮命令は組織に順応しているか、面従腹背者はいないか。
ミドルは部下を統率しているか、指導し知識技能を伸ばせているか。
ボトムは確実に育ち生産性貢献しているか、自律協調できているか。

ピラミッド組織の三層がそれぞれの任務を全うすることで全体最適
を図れば順調に右肩上がりの業績を上げられる。業績が芳しくない
ときは、三層の任務の点が線に繋がらない障害が起きているはず。

トップ戦略は、
正しいか、計画目標は高すぎないか、ミドルは納得しているか。
ミドルのリーダーシップは、
確実に執れているか、部下と一緒に分析し自己研鑚しているか。
ボトムの仕事は、
成果を出しているか、意欲があるか、日々の報告をしているか。

業務とは、デイリー、ウイークリー、マンスリーで思考分析し、修
正判断し、再び行動に点火するプロセスの繰り返しで成熟度を高め
ていきます。組織力である三層を繋ぐ線が弛んでいないか。

日本の企業はミドルが不足している。プレイングマネジャーと言わ
れる中間管理者は実務に追われ、本来の任務である管理を疎かにす
るから本来の資質が培われず、リーダー失格の烙印を押される。

ミドルを育てられない責任は、トップにあることを改めて認識すべ
きです。トップは社長のみならず経営陣すべてのビジネスパーソン
です。肩書だけの存在で経営管理者資質が少ないことも確かです。

この秋から5つのセオリーを再確認する経営セミナーを開催してい
ます。上に立つものとして必要な資質を改めて考えます。
↓ウェブサイトをご覧ください。
http://www.s-naga.jp/

◆中間管理者は二兎を追う二刀流であれ

製造現場では多能工は当たり前になっています。オフィスでも多能
職が導入されています。中途半端な規則では過大業務を負わされる
マイナスイメージが強く、社員は積極的に多能化を望みません。

多能工、多能職は、職場の繁閑を調整するワークシェアが可能です。
生産性向上に貢献する働き方改革の極めて効果的な策です。業務の
シェアは代役を作り、休暇取得や子育て介護時間に対応が可能です。

ミドルの中間管理者も多能職です。生産性に直接貢献する実職務と
部下の指導育成によりチーム力を向上させる管理職務です。職務記
述書に具体的な業務を定義して評価するシステムを構築すべきです。

プレイングマネジャーといわれる中間管理者には二つの職務記述書
でやるべきことを具体的に表し、二つの職務に分けて評価しないと
育ちません。アクションプランの導入で管理者は必ず育ちます。

私が作った資料と書式があります。ウェブサイトをご覧ください。
2-2.現在と未来の二兎を追う「BSCゴールシートの作成と運用」
http://www.s-naga.jp/booklist.html

ピラミッド組織で売上や利益を創出する大多数はボトムです。
トップの意向に従い、ボトムの業績を上げるポストがミドルです。
ミドルの能力次第で業績は天と地ほど差が出てきます。
ミドルを育て組織力を強化して下さい。

→→→ もどる



2017/10/31

◆当たり前のことを当たり前にやろう

よく聴く言葉ですが、当たり前のこととは何でしょう。当たり前のことは幾つ
あるのでしょう。当り前のことが出来ないから、社長や上司が部下に言う愚痴
にも聞こえます。背景には、当たり前を具体化していない現実があります。

「当たり前のこととは何ですか?」の問いに「社会人の一般常識です」と応え
るとしたら、社会人の定義は?、一般常識とは?、と解は膨大になって収拾で
きなくなります。それほど、当たり前は抽象的で不可解なのです。

就業規則を策定すると、必ず「服務規律」の条文を作成します。これを「当た
り前のこと」とすれば分かりやすくなります。厚労省の定型文をそのまま引用
するのではなく、当たり前のことを服務規律として成文化するのも一手です。

整理・整頓・清掃・清潔・しつけの5Sを「当たり前の基本五箇条」にしても
いいでしょう。報告・連絡・相談のホウレンソウを「当たり前の組織三箇条」
にするのも、情報伝達のミス・ロス・ムダを低減するのに役立ちます。

先日、新聞の記事の中の「職務記述書」が気になり、ウィキペディアで調べて
みました。日本では業務分掌、職務分掌に当たるものですが、欧米から入って
来た職務記述書は、同一労働同一賃金や働き方改革の手本に思えます。

当り前のことを、職業人として定義できる職務記述書に興味津々です。
ウィキペディアから抜粋してみます。

◆職務記述書とは

職務つまり仕事内容を記述した雇用管理文書。従業員の職務を明確にすること
で「働きの度合い」と「賃金」を繋げる役割がある。成果主義、成果給を導入
する際には不可欠であり、企業の人事考課に用いる工夫も有効である。

職務記述書は責任と役割毎に用意され、一つのポストに一つの文書となるのが
が基本。ただし、マニュアル管理できるパターン職務の場合には「働きの度合
いと賃金」の関係が一定なので、一つの文書で同一職務担当者に適用できる。

企業の組織にはそれぞれのポストの職務が決まっています。その職務を遂行す
る知識(Knowledge)と技術・技能(Skill)を有する人材を雇用すれば、組織機能
は順調に遂行されます。ポストの仕事を明確にするものが職務記述書です。

雇用人材のミスマッチを防ぐためにも募集要項に職務記述書は有効です。職務
の質と量で同一労働を具体的に定義すれば、労働時間で賃金は公平に計算でき
ます。論理的に公平な同一労働同一賃金の仕組ができそうです。

職務記述書は働き方改革の一丁目一番地。どういう仕事をどれだけ何時間で仕
上げたか。具体化できれば、テレワークもフレックスタイムも可能になります。

私の電子書籍にアクションプランがあります。ここでは職種によって重要業務
が設定してあります。管理職、営業職、製造職、一般事務職で作成しています
が、ここに職務記述書を添えて目標管理すれば完璧になりそうです。


→→→ もどる


2017/10/13

◆100年企業を考える

私は28歳で起業し72歳で事業継承を終えました。44年間の社
長業は七転び八起きでした。子供は女の子一人だったので、社員に
継承しました。結局は事業を3分割して3人に継承しました。

事業継承しやすいように黒字部門を独立させていましたが、最後の
部門を譲渡するまでに20年を費やしました。子飼の社員の中から
後継候補を育てることは誠に難産でしたが、根気勝負でした。

事業継承後の人生を考えると、生涯現役で人の役に立てるものが何
かないかと思い巡らせ、50歳を過ぎたころから、理念を核にした
経営の在り方を掘り下げ、コンサルティングに辿り着きました。

実業を社員に移譲しながら、実業で自社のコンサルティングを指導
しながら、経営コンサルタントとしてのスキルを磨き、独学MBA
からバランススコアカードを武器に独り事業を興しました。

経営コンサルタント体験も20年を越えました。2年前に顧問契約
を全て解消し事業を縮小して、関東、関西の出張は止め、年相応に
名古屋に腰を据えて地元コンサルと研修だけに絞っています。

2勤5休の生涯現役生活に入って1年が経ちます。生来の貧乏性は
週5日も休ませてくれず、ついつい経営について考える日々を送っ
ています。そこで思いついたことが「100年企業」です。

◆事業継承を見据えた100年企業を育てる

人生100年時代に生きる経営者は、企業寿命も100年を念頭に
経営品質を高めないと有終の美は飾れません。1人の一生で100
年間経営することは不可能です。しかし、経営の目的は持続成長。

社員が安心して働く場を構築し、未来を託す後継者を育てることで
経営者自身も安心して勇退できます。100年企業を育てることは
次世代マネジメント人材を育てることに尽きます。

→→→ もどる


2017/10/04

◆統計データから自社の立ち位置を確認

総務省や経済産業省のデータを拾って加工すると、気づかない数値
が見えてきます。企業規模別のデータを拾ってみます。

      従業者数   企業数  売上高
小規模企業 1,192万人  334万社  122兆円
中企業   2,024万人   51万社  397兆円
大企業   1,397万人   1万社  664兆円

大企業は0.3%の割合数に関わらず売上高では56%を占めています。
このデータから一社当り、従業者一人当りの売上高を計算します。
※小規模企業とは中小企業の中で製造業など従業員20人以下の企業
またはサービス業など従業員5人以下の企業が該当します。

      一社当り売上高 一人当り売上高
小規模企業  3,600万円   1,023万円
中企業    77,800万円   1,961万円
大企業   6,640,000万円   4,753万円

従業者一人当りの売上高を比較すると、
小規模企業:中企業:大企業=1:2:5の格差が見えてきます。
企業規模による売上格差が5倍あることを考慮すると、小規模企業
は漫然と経営をしていては儲けることの難しさが理解できます。

◆最低限の組織を構築しないと経営効率は悪い

企業を職種別に部門分けすると、経営管理、営業販売、研究開発、
技術製造、調達物流などに分けられますが、小さな会社では人材が
いないので部門分けも出来ず1人何役もこなしています。

効率の悪さは当然で、大企業なら各部門に専門職が張り付いていま
す。設備についても言えることは、例えば複合機は1人でも10人
でも一台あれば間に合います。10人のコストは10分の1です。

5人の会社で経理事務職を1人採用しても10人の会社で1人採用
しても仕事は1人で間に合うので、10人の会社は事務職コストは
半分で済みます。企業規模と効率の最適化は重要な経営課題です。

経営効率の高い企業規模を考えるべきです。何人体制で売上高目標
をいくらに設定できるか。事業ドメインの定義は、経営効率を考慮
してはじき出したいものです

→→→ もどる



2017/9/23
◆50年間、会社は生き続けられますか?

思うように稼げない。会社の経営が難しくなっています。以前なら
経営計画昨対120%目標が当り前でしたが、ちょっと気を抜くと
100%もクリアできなくなり、赤字に陥ることもあります。

業績評価は増収増益、増収減益、減収増益、減収減益で表しますが
減収減益が続けば行き詰ります。減収増益や増収減益は一次的な現
象であり、持続成長させるためには増収増益しかありません。

人生100年時代の到来です。少なくとも会社を50年間持続させ
ないと楽な余生が送れません。新興国が押し寄せるグローバル経済、
人口減少の高齢化社会、経営は正しく戦国時代の様相です。

現在の企業環境は競争時代から戦争時代に移っています。その覚悟
がないと隣人ライバルに潰されます。業界の会合では仲良子よしを
装っていても今日の味方は明日の敵、背に腹はかえられません。

◆司令塔として戦略マップを作る

戦争用語で用いられている戦略は、国政から経営まで広く浸透して
いますが、経営においては大企業で盛んに展開されていても、中小
企業では経営戦略を取り上げて実践している企業は稀です。

経営計画は立てていても、計画目標を達成に導く戦略や作戦行動が
明文化されていません。これでは増収増益の成果は得られません。
戦争時代には戦略は必須です。経営戦略あって初めて戦えます。

私のホームページに戦略マップの作り方を掲載しました。バランス
スコアカードのロジカルシンキングで経営課題を解決するマップを
司令塔として描きます。戦略マップは経営管理者の重要スキルです。
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/z-stramap.html

→→→ もどる



2017/9/7

◆時間を計る習慣

夏休みに娘が孫を連れて1週間滞在しました。孫の日課は毎朝宿題
のテキストを2ページやることでした。宿題を済ませたら後は遊ん
でもいいことになっていますが、思い通りにはいきません。

孫にとって遊びの誘惑は一杯です。テレビ番組、動画ビデオ、ゲー
ム、レゴ工作、公園、昆虫採集等など。宿題中にテレビをちらっ、
気が散る昆虫図鑑などで集中できずに時間は過ぎて行きます。

私は居間の窓辺でPC作業。孫は隣りのソファーで宿題。テレビは
点きっ放し。娘は隣室で寝ています。1時間経っても宿題は終わり
ません。これではいけないので、孫に提案しました。

テレビを消し、図鑑やゲームは収納棚に仕舞い、時計を前に置いて
宿題を半分の時間で終らせれば、早く好きな事が出来るよと。私が
隣りに座ってサポートし、時間を計ることにしました。

結果は1時間以上かかっていた宿題が、20分を切るようになりま
した。2日、隣に座って付き合いましたが、それからは自分でやれ
るようになりました。「じいちゃん遊ぼ」の時間が増えましたが。

◆生産性向上とは活動時間を削る努力

仕事時間も個人任せにしておいたり決め事がないと、マイペースが
基準として罷り通り、ミス・ロス・ムダが平然と見過ごされて膨大
な損失が発生します。個人任せの残業や休日出勤がいい例です。

結果として残業の多い人は、能力がないにも拘わらず所得が多い不
公平が見られます。仕事を個人任せにしない生産改革とは、製造に
限らずホワイトカラーや間接部門でも徹底すべきでしょう。

生産改革というよりは仕事改革です。計れないから仕方ないと放置
してはいけません。デスク回りの整理整頓さえ定義されていない事
務所もあります。行方不明の書類を探す時間はムダの象徴です。

朝ミーティングでそれぞれの仕事時間を見定め、定時退社を促す。
仕事の偏りをチームの協調で助け合い、終業時間を合わせる。
整理整頓のあり方を定義付け、要領の悪い仲間を指導する。
生産性向上のカイゼン提案制度を導入し、職場の活性化を図る。
ワークシェア制度を設けて、有給休暇取得率をアップする。

生産性向上とは、9時間かかる仕事を8時間で終らせて残業しない
ことです。1時間削ることに頭を使うこと。頭を使わないからアイ
デアが枯れてしまうのです。みんなで考える習慣が大切です。

週末の金曜日は8時間かかる仕事を7時間で終えて下さい。終業前
の1時間でチームミーティングの時間を持ち、集合知を生産性向上
に充てて下さい。毎週1時間の集合知が職場を変革します。

生産性向上の成果が労働時間の短縮と年俸アップに表れるように。

→→→ もどる


2017/9/3

◆頭の固い人に進言したい「働き方改革」の考え方

セクト主義的組織は解体すべきです。タテ割り一辺倒の組織は部門
間対立を助長するだけで、ヨコ軸の風通しが悪くなり、経営の全体
最適が著しく阻害されています。その最たるものが働き方です。

縦割りで人材の過不足を判断していませんか。採用の対象を何部に
何人、何課に何人という具合に。あるいは事業拡大の割合で現場の
要望を聴き、何人補充するというアバウトな考え方です。

人件費コストは高く、1人当り固定費は支払う給料の1.5~2.0倍は
費やされます。単純に1人計算すると300~400万円が損金と
してカウントされます。人数計算から仕事量計算に変えて下さい。

どんな職種でどんな仕事をして、どれだけの時間を必要とするか?
製造業の現場では必ず計算されています。ラインの持ち場で複数の
機械を操る多能工やロボット、自動搬送などが積算されています。

業務の流れに沿って、どんな仕事の種類があり、どれだけの時間を
必要とするか、標準化すれば平均時間が割り出せます。難しいこと
ではなく、面倒臭いからやっていないだけのことです。

仕事の種類数×処理時間の総和で全労働時間が計算できます。
全労働時間÷1人当り労働時間=最適従業員数が計算できます。
人に替わるIT、AI、設備の省力化で更なる最適化を図ります。

◆働き方改革は社内派遣する仕事割り人材の流動化

事務所、工場、部署ごとに仕事の種類を洗い出します。業務分掌の
定義を仕事別に細分化します。書類の仕分け、データ入力、データ
分析、書類作成、設計試作、製造、検査、梱包、搬出配送など等。

間接的な仕事では電話対応、接客、会議、打合せ、報告、指導、整
理整頓、清掃、管理、調達、営業、販促、計画、研修など等。これ
らの仕事種を部門別に細大漏らさず洗い出すことです。

例えばデータ入力は経理の会計、営業の販売管理、購買の在庫管理
製造の生産管理、資材の入出荷管理など、部署は別でも仕事種は変
わりません。データ入力課を作って各部署に社内派遣します。

各部署のデータ入力業務の処理時間を計測し定型化を図れば、仕事
は時分で測れるので、専門化仕事人が計画通りに部署を渡り歩いて
処理する働き方に変えます。欠員時のワークシェアも可能です。

製造部門でもいろいろ考えられます。定型化できる製造技術の仕事
を細分化して名付け分類すれば、多能工として幾つもの部門を越え
た守備範囲が広がります。繁忙閑散の部門間格差を解消します。

人材の仕事専門化と多能工・多能職化で社内に派遣部隊人材課を新
設するのも働き方改革です。人材が何人必要か、という考え方から
逆引きして、こういう仕事に何時間かかるかを先に計算します。

人件費を給料で測ると月ですが、仕事を処理時間で測ると分です。
分で働き方改革できる会社は、きっと伸びる会社です。

→→→ もどる




→→→ 以前のひとこと