Weeklyひとこと

Weekly お節介ひと言

2017/5/29

◆営業利益率10%が合格点

営業利益とは本業の利益であり、本業の収入(売上)から本業の支
出(費用)を差し引いた残りの利益です。費用は変動費、固定費で
あり、浪費していない限り営業利益率は10%が健全です。

「それは到底ムリです」と答える経営者は数多くいます。しかし考
えたいことは、なぜムリかということです。元請からの値下げ圧力
や競合との価格競争による利益圧縮など原因はいろいろあります。

成熟した市場環境では製商品サービスの機能や品質が高止まりにな
り、横並びの競合関係が出来上がるコモディティ化状態になると残
す戦略は価格競争です。競争は狂騒で利益率はドンドン下ります。

日本の中小企業の大半は、この中で苦しんでいます。下請け企業は
ほとんどこの中にいます。「御社の強みは?」の問いに「何もあり
ません」と答える会社は正直なコモディティ化弱者でしょう。

製商品の強みの要素は、機能、品質、価格、納期、サービス、時間
環境など、いろいろありますが、深掘りすれば強みは必ずあるもの
です。その一つひとつで何が競合と差別化できるかを考えること。

自社の独自性、特異性、優位性を見つけて更に磨きをかけ、営業利
益率10%を可能にする製商品や事業を育て上げる努力が必要な時
です。価格決定権を持てれば、言うことはありません。

◆もうひとつの営業利益率を上げる策

足元を見て下さい。売上に直接貢献しているのは現場です。現場が
利益の何たるかを知っていません。三現主義で現場、現物、現実を
分析し、現場従業者と利益の出し方をトコトン話し合うことです。

利益を出す組織の再構築を図って下さい。収入増-支出減の利益創
出意識を全社員に浸透できる体制を構築して、変動費を低減し固定
費を圧縮することです。科目ごとに低減率を具体化して下さい。

10%は夢ではなく実現可能領域にあります。浪費癖の社長は聖域
を囲まず、襟を正して臨んで下さい。労使の信頼関係を築けないと
社員協力は得られません。営業利益は全社員の責任目標です。

◆営業利益率10%の必要性

営業利益で健全な予算化が成り立ちます。有利子負債の返済、社員
の年俸アップ、設備投資、研究開発費、剰余金による自己資本比率
などが具体的に見晴らせます。何より資金繰りが楽になります。

今年の大企業は減収増益傾向です。売上は停滞気味でもチャッカリ
利益は上げています。IT化、設備投資、組織の最適化などで合理
化、効率化を図り、生産性向上で収益性の改善が功を奏しました。

生産性の向上は、外へ攻める前の、内なる守りの戦略です。
組織の再構築のためにも、経営指針を再構築して下さい。
下のウェブサイトにラーニングページを作りました。

↓↓↓ご参照下さい。
http://www.s-naga.jp/k-30/02shishin.html

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2017/5/24

◆分厚い経営計画書は引き出しに眠る

経営計画発表会で分厚い資料が配布され、財務諸表や指標が説明さ
れる。しかし理解できる社員は何人いるだろう。経常利益と純利益
の違いも分からない人がほとんどです。ましてや自己資本比率?

経営陣の知識で作る経営計画書は、社員にとっては難解で拒絶反応
は致し方ない。発表会は時間的制約もあり、一方的な説明を押し付
けて、理解に関係なくシャンシャンの手拍子で閉会となる。

この難解な分厚い資料はどうなりますか。社員のほとんどは読み返
すことなくデスクの引き出しに収まり、二度と開かれることはない
でしょう。保存版として作成した資料は永久保存で眠ります。

作成に携わった経営陣や管理者には、全てが重要な資料でしょう。
しかし、社員にとって必要な資料は多くないはずです。生産活動は
社員によって成り立ちます。現場に必要な資料作りが大切です。

◆数枚のダイジェスト版、経営計画書を作る

究極の経営計画書として、1ページの経営指針を考案し、同友会の
フォーラムで発表したことがあります。経営理念、経営方針、経営
計画の3つの柱で構成したスグレモノで今でも生きています。

会議ファイルの表紙裏に貼って、いつでも直ぐに見られる資料にし
ました。周知徹底の基本は、シンプル・イズ・ベストです。これは
当時、200社以上の企業で作られ、喜ばれたものでした。

最近、中小企業家同友会全国協議会から経営指針・作成の手引きが
発行されました。待望の分かりやすくまとめられた冊子です。私は
事業継承と共に同友会も後継者にバトンタッチしたOBです。

現在も同友会で活動している経営仲間でブレーンでもある知人から
冊子を見せてもらいました。読むうちに、私ならどう組み立てるか
の興味が湧き持論を交えながらシンプルな経営指針を考えました。

◆経営指針の策定と運用法

経営指針策定の目的は、理念経営を通じて持続成長発展する企業づ
くりです。社員を活かし、やりがいを価値に変え、顧客の信頼を得
て、健全な経営資源を構築する三方よしの精神です。

A4版4枚でシンプル・スリム・スマートの3S経営指針書を作っ
てみました。詳細はホームページに掲載しましたので、是非、ご覧
ください。社員レベルで理解できるものになっています。
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/k-30/02shishin.html


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2017/5/10

◆ホームオフィス

インターネットの普及により、ホームオフィスの働き方改革が進み
そうです。会社にいなくても仕事ができる業務は意外と多い。業務
を部門別、職種別に洗い出して分類すると明確になります。

例えばパソコンなどの入力業務や書類作成業務はセキュリティ環境
さえ整備されれば、場所を選びません。自宅に居ながらパソコンで
会社のサーバに接続して、好きな時間に仕事ができます。

例えば営業職は客先訪問交渉が本分です。社内会議や打ち合わせ日
を決めておけば、会社にいること自体、邪魔な存在、怠け者と思わ
れるので、営業日は直行直帰で出社しないほうが効率的です。

業務日報をITシステム化して、落ちのないホウレンソウ系統を構
築すれば、外出中はスマホで逐一連絡はできるし、自宅で飲食しな
がら、今日の成果を業務日報に打ち込むこともできます。

メリットは多く、コスト面では会社のオフィス面積の地代家賃や光
熱費など経費節減ができるし、出退勤の交通費、通勤時間の減少、
移動の体力消耗軽減、自分本位のフレックス労働時間等など。

ただし、自宅と職場をきっちり分けないとストレスを溜める人もい
ます。方や育児や介護でホームオフィスを願う人もいます。働き方
改革は多様化させることで人材確保戦略にもつながります。

◆テレワーク制度の人材戦略

連合総研のアンケート調査では、自宅での仕事に戸惑う傾向があり
76%が、今のままで問題ない、テレワークで行うのは難しい、仕
事と私生活が分けにくいという消極的な意見が目立っています。

オフィス以外で働くテレワーク制度があるか否かの設問には約1割
しか制度が導入されていないようです。生産性改革と働き方改革は
一対で効果を出すべきで、人材戦略は新たなビジネスになります。

景況調査の経営課題で一気に急浮上してきたのが、人材確保と育成
です。労働人口の減少と相まって、求人難は企業にとって一大事で
す。成長機会を指をくわえて見過ごすようでは未来はありません。

積極的にホームオフィス、テレワークの業務を定義づけることから
始めて下さい。ちなみに内職は自宅が職場であり、テレワークでも
あります。内職市場の時間給はパート社員の1/3程度です。

ホームオフィス、テレワークはコスト削減の一手でもあります。

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2017/4/26

◆やる気スイッチ

新年度になって一ヶ月が過ぎようとしています。新たな経営計画は
順調にスタートを切っていますか。最も大切なことは、全従業員の
やる気スイッチが入って、行動されているかどうかです。

やる気とは、目標に向けた自主的な行動です。モチベーションを高
く維持するパワーです。仕方なくイヤイヤでは持続しません。やる
気を起させる目標でなければ、意欲は湧いてきません。

経営計画を検証してみましょう。計画目標が高すぎると、やる気は
萎みます。計画達成時のご褒美は設定してありますか。会社側だけ
の押し付け目標では、やらされ感が強く、やる気は出ません。

従業員の夢が叶えられる社員満足指標が欠けているビジョンや計画
では、やる気スイッチは入りません。平均年俸目標、労働時間短縮
目標などを盛り込み、彼らの生き方に夢を与えて欲しいものです。

夢のあるビジョンをゲットしたい。だから目標に挑戦する。それが
やる気です。やる気を起こさせる経営計画を作ることです。みんな
が喜ぶ明るいビジョンを掲げることで、やる気が湧いてきます。

◆やる気の向上心が能力を高める

従業員一人ひとりの能力が高くなれば、生産性が上がり、稼ぐ力が
強化されて収益性が向上します。能力の基本は知識であり、知識が
知恵を育み、品質を高め、効率を上げ職業能力を高めます。

全ての従業員がこのレベルであれば万々歳ですが、人の資質は二つ
に大別されます。やる気と能力です。能力があってもやる気がなけ
れば成果は期待できません。やる気×能力マトリクスで考えます。

四段階で資質を分ける Will-Skill-Matrix
1. やる気がなく能力も低い  →命令する
2. やる気があるが能力は低い →指導する
3. やる気がないが能力は高い →やる気に点火
4. やる気があり能力も高い  →委任する

画一的な指揮命令示唆指導では、人は育ちません。上の四つの段階
のどれに該当するか、一人ひとり当てはめて対処して下さい。何も
わからない人には、考えさせるより命令することです。

命令により知識や技術が習得されます。人を育てることは、やる気
を起こさせることです。自主的なやる気に点火させることができれ
ば、向上心に火が点きます。これを維持させる関係づくりです。

やる気も能力も高い人には権限と責任を与えて委任することです。
リーダーとしての資質を持っている人です。経営管理者人材の不足
が露見しています。管理者育成は重要経営課題です。

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◆経営管理人材育成セミナー募集中
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2017/4/18

◆年収1,000万円ライン

直近のトヨタ自動車の平均年収は852万円です。役職であれば係長
クラスで1,000万円は可能域です。大手総合商社になると平均年収
で1,300万円を上回ります。その上を行くのは大手テレビ局です。

年俸の高い業種はいずれも大手企業ですが、出張、転勤、変則勤務
過重労働を善しとしないと務まらない。グローバル企業は真夜中の
会議は当たり前で在宅深夜勤務も覚悟しなければ務まりません。

職種別で1,000万円以上となると、パイロット、医師、大学教授等
先行投資の余力ある高学歴の壁を乗り越えられるわずかな選ばれた
人たちです。資金力のない一般人には難関な高いハードルです。

日本の労働人口は6,500万人いますが1,000万円プレーヤーとなると
わずかです。男女合わせると4%で260万人ぐらいしかいません。
年俸1,000万円のハードルは極めて高く現実には狭き門です。

切り口を変えて、中小企業の経営者の年俸はいくらか。日本の企業
数は約500万社ですから半数以上は1,000万円に届いていません。
個人業、小規模企業では平均年収500万円というデータもあります。

◆隠れ1千万円プレーヤー

個人業や小規模企業では、ちゃっかり稼いでいる人も多くいます。
個人の自家用車を設備で購入したり、自宅の家賃を割合経費で落と
したり、飲食を接待交際費、旅行を出張旅費などで賄っています。

仕事をしていないのに配偶者に給料を払っていることもあります。
経営者年俸は税務上500万円でも、前述した経費を合算すると、
実質的に隠れ1千万円プレーヤーは相当数いるものと思われます。

脱税は御法度ですが、際どい節税は見解の相違でまかり通っている
のも事実。日本は累進課税ですから、奥さまを雇用して報酬を分割
すれば、所得税は確実に節税できます。これは正攻法です。

◆創業者の初期目標は年俸1千万円

私も起業家の1人です。28歳で起業し、遮二無二働いて6年後に
法人化して月額報酬100万円を獲得できました。その体験から起
業家には初期目標は年俸1千万円の達成をお願いしています。

しかし、年俸を継続維持することは難しく、バブル崩壊やリーマン
ショックなど外部環境の激変によるコスト削減の第一の矢は役員報
酬カットでした。私の判断と同様の経営者は今も多いはずです。

私の失敗は、私のビジネスモデルのコピー人材の育成を怠ったこと
です。その反省による反面教師として、事業継承してからは中小企
業の管理者育成を目的としたコンサルタント業を営んでいます。

経営者は年俸1千万円以上にこだわって欲しいものです。
それを持続させる手立ては未来を担う人材戦略です。

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2017/4/12

◆経営企画室は黒子役

企業規模の大小に拘わらずトップは経営企画室の機能を組織に設置
しないと思わぬ失敗に悩むことになります。小さな会社はワンマン
体制が多くアドバイスが得にくいので気をつけたいものです。

経営企画の重要課題を並べてみましょう。

1.コンセプトワーク/理念経営の推進と社会的責任の追及
2.事業ドメインワーク/選択と集中による企業規模と組織の最適化
3.計画&戦略ワーク/経営計画の立案と実現可能な戦略の選定
4.人材開発ワーク/裁量制多様性働き方改革とキャリア研修制度
5.事業開発ワーク/創造的イノベーションと戦略マーケティング

これらの課題を年度替わりに俯瞰して、重要性と緊急性のフレーム
ワークで優先度の高いものから対策を施すことが大切です。ただし
社長が出過ぎると、組織力はパワーアップできません。

次世代幹部の育成のためにも、経営企画室の室長やメンバーは若手
に運営させてください。30才代の管理者育成が望まれます。キャ
リア人材はサポーターとして、相談役に徹することです。

◆CMMIフレームワークの重要性

Capability Maturity Model Integrationの略。
アメリカの研究所で開発された、組織の成熟度を五段階で表しプロ
セスを経ながら成熟度をアップさせることが狙いです。

経営企画室は、企業の未来を見据えながら組織の活性化を図る黒子
役です。あなたの会社は何段階ですか?

Level-1. 初期段階
組織が機能していない個人任せの業務管理
Level-2. 計画導入
部門ごとに計画的な業務が定義されているが絵描餅
Level-3. 工程管理
具体的な業務プロセスが流れているが活性化意欲なし
Level-4. 分析評価
遂行業務の不具合を分析しPDWが循環し始めている
Level-5. 組織風土
自主管理、組織管理で目標達成意欲が風土化している

レベル5に向けて成熟度を高められる、リーダーシップの執れる管
理人材育成が、強い会社の第一条件です。「経営企画室は黒子役」
のパワーポイントを作って、次世代幹部の育成を図って下さい。

私の運営するホームページに「経営企画室は黒子役」を掲載しまし
た。ご覧いただければ幸いです。2017年は飛躍するチャンスの年に
なります。皆さんのご奮闘を期待しています。

 ↓↓↓経営企画室は黒子役
http://www.s-naga.jp/z-kikaku02.html


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2017/4/8

◆年金だけでは不安な一生

健康寿命が71歳を越え、平均寿命は男性が81歳、女性が87歳
の長寿時代です。100歳まで生きられる人もいますが、区切りと
して90歳までの人生の安心は担保しておきたいものです。

欲を言えばキリがなく、お金はいくらあっても不安です。区切りの
90歳まで自活できるか計算しておくと不安は解消します。その後
は運を天に任せる度胸がないと、金の亡者が増えるだけです。

金の亡者は百害あって一利なし。日本のタンス預金は43兆円ある
そうです。流通しないお金は経済貢献しません。特に高齢者の不安
による金の亡者は、親族の醜い争いの原因にもなる悪習です。

1億総活躍時代。70歳までは何らかの仕事で生計を立て、日本の
ために頑張って働きたいものです。働き方改革が進み、65歳後は
3勤4休のキャリア職も、体力や能力に合わせてあるはずです。

70歳をリタイヤ時期に設定すると、ここから年金生活に入ること
になります。収入はないので、年金に頼りますが、年金だけでは成
り立ちません。伴侶がいれば夫婦二人の生活費はいくら必要か?

◆従業員のリタイヤと幸せな一生を保証する計画

日本人の意識は将来不安が先に立ち、消費より貯蓄で安心を確保す
る傾向があります。その結果がデフレに表れ、アベノミクスのイン
フレ策は足踏み状態です。将来不安を取り除く策が望まれます。

NHKは「理想の仕事」の意識調査を毎年続けていますが、年毎に
増加傾向にある回答の1位は失業の心配がない仕事、2位は仲間と
楽しく働ける仕事、3位は専門知識や特技が生かせる仕事です。

逆に年毎に減少傾向にある回答は、健康を損なう心配がない仕事、
働く時間が短い仕事、高い収入が得られる仕事などで、健康を損な
う過労働、時間短縮、高収入にはあまり関心がないようです。

マスコミや国会で論争になる過重労働や低賃金は、格差の底辺に当
てた特殊な問題であり、弱者保護は大切ですが、一般国民の意識と
しては労働時間も給与所得も満足の状態にあるようです。

真の経営課題は従業員の不安を取り除く「失業の心配がない仕事」
を提供できる企業体質にすることです。終身雇用が可能な職場を提
供することで、人材確保と定着率を高めることができます。

◆入社試験や社員研修で「70歳終身雇用」人生計画を作る

企業が従業員の一生を見守る姿勢を前面に出して、5年ごとに人生
計画の更新研修を実施し、ライフプランナーがアドバイスします。
ワークライフバランスと幸せな人生にむけて何を実践するか。

人生計画と目標が定まれば、不安は解消されます。
不安のない価値ある仕事から、人生の幸せが育まれます。

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2017/3/29

◆IT、IоT、AIの情報革命新時代

十年先が見えない。企業家にとっては恐怖です。AIにより自動運
転の電気自動車に一変するとしたら、百万社を超えるサプライ関連
企業は半分消え、職を追われる人は数え切れないでしょう。

ヤマト運輸は運転手不足による過重労働に悩んでいますが、運転手
いらずの自動トラックで自動倉庫の集配センター間を無人往来でき
れば、運転手もピッキング作業者も多くは必要としません。

IоTはFAの無人工場を稼働し、量販店やコンビニは顔認証無人
レジも可能にします。製商品の在庫管理も顧客情報ビッグデータか
ら最適調達を可能にするため、不良在庫は激減します。

オフィスワークもデジタル化データ化が進み、安価なアプリが開発
されるつつありますから、ホームオフィスの在宅勤務で足りるよう
になります。高価なオフィススペース半減で家賃も半減できます。

ITへの設備投資と人件費を比較するのは企業家の仕事ですが、労
働者にとっては死活問題です。現在は人手不足で就活は労働者には
有利ですが、ITが人に替わる業種では既に求人が減っています。

◆ITにより職を奪われる

IT化が容易な定型業務は当然ながら少なくなります。一般的な事
務作業はデジタル化が進み、経理、会計、人事、総務、管理などは
賢いアプリが専門知識に替わり、安価な入力作業ですみます。

定型のルートセールス営業も不要になります。定型の購買調達在庫
管理も専門職は不要になります。製造の定型業務もロボットが替わ
ります。同一労働同一賃金といわれる定型職はITに奪われます。

企業家も労働者も、AI時代はまだ先が長いと思ったら大間違いで
しょう。時価総額の世界トップスリーであるアップル、アルファベ
ット(グーグル)、マイクロソフトの研究開発力は無尽蔵です。

時価総額で日本のトップはトヨタで、1,719億ドルですが、世界の
トップスリーの合計は十倍の18,899億ドルもあります。潤沢な資金
であらゆる分野のIоT、AIの開発に没頭しています。

◆ITに浸蝕されないスペシャリスト

ITの使い道は量産で効果を上げます。費用対効果の損益分岐点を
割り込む領域は浸蝕されない。二つとない手作りの価値にAI投資
はできません。AI将棋が出現しても棋界はすたれません。

人間の多様性の究極は独特独自の価値の創出でありスペシャリスト
であることです。企業が人を育てることも大切ですが、人が己を磨
く向上心で世界の変化を見ないと居場所がなくなります。

働き方改革の裁量労働制は、個の価値を活かすフリーランス契約制
につながり、働き方の新たな流動性を活発にするかも知れません。
多様なフリーランサーが個人事業家を増やすことも興味深い。

フリーランサーを育てて組み込む新たな事業も見えてきます。
考えてみれば、芸能界のプロダクション事業の展開例ですね。

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2017/3/22

◆日本中小企業の業績は確実に良くなっている

国税庁の統計データでは、3社に1社が黒字申告しています。リー
マンショック時は実質、5社に1社の割合でしたから、8年の経過
で驚くべき業績改善への努力と成果が出ていることになります。

更に言えば、中小企業は全般に節税意識が強く、トントンから少々
赤字に落ち着かせる決算申告が見て取れます。できるなら法人税は
払いたくない、という心が働いていることは確かです。

この隠れ黒字企業を足せば、おそらく2社に1社は黒字企業と言え
るでしょう。統計データの裏を読む習慣を身につけないと、判断を
誤ることになります。中小企業は経営者行動で業績が分かります。

経営者のオシャレへの投資。スーツやバッグがブランド志向に変わ
ってきた。夜のクラブ通いが多くなった。海外視察が増えた。決算
を前に福利厚生研修費、広告宣伝費など損金扱いの支出が増えた。

◆賢い経営者の持続成長への利益三配分

企業の目的は存続です。存続を停止させる倒産の原因は販売不振が
ほとんどです。その他の原因に連鎖倒産、過小資本、放漫経営など
がありますが、まとめると全ての原因は財務管理能力の未熟です。

販売不振は売上成長性への対策、連鎖倒産は顧客の創造と顧客管理
過小資本はB/Sの自己資本比率、放漫経営は財務の無知。経営者
の資質として、財務スキルは必須であり、展開力が求められます。

利益を蓄積できない企業に存続はムリです。どんな理由があろうと
利益を創出できなくなったら、赤字を垂れ流すより、廃業、譲渡を
決断すべきです。利益を蓄積できる企業は三配分に留意します。

1.自分資本の蓄積
経営者の適正報酬と経営者自身の資産増強を図りリスク管理
2.自己資本の蓄積
貸借対照表(B/S)の資本の部の自己資本比率を高める安全性
3.経営資源への投資
賃金や労働時間など待遇改善や、設備・研究開発などへの投資

税金を払わない限り、企業は大きくなれないし安全性も確保できま
せん。自己資本比率は法人税の額に比例して剰余金が貯まります。
経営者自身の資産は、金融機関との信頼関係を良好にします。

小規模企業からワンランクアップできる企業体質を創って下さい。

◆2017/2/18新刊 組織の再構築で経営活性化
企業の目的は、価値の創造による持続成長と捉えれば、組織の活性
化は重要な経営課題。組織の3要素を前提として組織表を作り組織
人の使命と職務を明らかにして全うする
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2017/3/16

◆長時間営業や長時間労働は生産性を落とす

売上至上主義の24時間営業店舗が人材難で行き詰まる。顧客第一
主義のスグクル宅配便は車両不足、人手不足に悩んでいる。製造業
は元請け横暴のジャストイン納期で無理な残業が続いている。

客がいない真夜中のコンビニでも人件費や光熱費はかかる。宅配便
の非効率的システムは必要不可欠だろうか。在庫のジャストインは
理想だが、モノ作りのために人を犠牲にしていいのか。

人手不足が深刻になって、やっと企業は気が付きました。コンビニ
は段階的に24時間営業から看板を書き替えています。ヤマト運輸
の長時間労働も限界に達しています。考え方を改める時です。

国は三六協定に替わる働き方改革で、月60時間残業を目途に業界
と話し合っていますが、繁忙期100時間未満の妥協案で決着しそ
うです。以前より過酷な労働条件に落ち着きそうな状況です。

月22日労働とすると、毎日4時間半残業になります。定時が6時
とすると終業は10時半で、帰宅すると真夜中です。いくら繁忙期
とはいえ、人権を無視した過酷労働に思えてなりません。

生産性の真実は時間当り付加価値です。付加価値額(粗利加工高)
を労働時間で割った金額が最も正直に企業価値を物語っています。
日本の時間当り生産性は四千円で北欧の半分しかありません。

小売業や飲食業のムダな長時間営業による光熱費や人件費、運送業
の短納期システムや再宅配のムダな経費、製造業のジャストインに
合わせる残業の割増賃金などは、結局、生産性を落としています。

売上至上主義から利益至上主義に転換する考え方は間違っていない
と思います。損益分岐点より、最も効率的な利益分岐点を見つける
ことに努力すべき時代です。時間当り付加価値を高めるべきです。

◆中小企業が残業を減らす工夫

国の働き方改革は大手寄りです。協議の相手は経団連や連合であり
GDP600兆円という目標があるために思い切った残業規制がで
きない両刃の剣の裁定に落ち着きます。中小企業は無視です。

中小企業は自力で働き方改革を進めないと、人材確保が益々厳しく
なります。どうしたら働きがいのある職場環境になるか、社員との
コミュニケーションで導き出したいものです。

社員の中には残業代で家計が釣り合っている人もいますが、不公平
なことはダラダラ残業で稼いでいることです。能力のない人の給料
が高い環境では、真面目な働き手がやる気をなくしてしまいます。

生産量を減らすことなく残業が無くなれば、浮いた残業代人件費は
利益になります。これを社員の成果に合わせて還元することを約束
すれば、残業にならない手はいろいろ考えてくれるはずです。

3時から5時半を集中タイムにして、定時の6時に帰宅できる人に
ポイントを付与します。集中タイムは他ごとをしない、電話に出な
い、話しかけない、とにかく与えられた業務だけに集中です。

統率力と協調性を良くするために、チーム制にして、1人でも残業
になる人がいそうなら、定時1時間前に申告させ、チームで手伝い
全員一緒に退社する。残業になる原因は話し合って下さい。

このように、業務の生産性を上げて給料が減ることなく残業を無く
す工夫を、みんなで考えることです。アイデアラッシュで社員から
いろんな提案を出させてください。何でも構いません。

一例)一番早く「お先に失礼します」と退社する人を表彰する
一例)夜8時以後の残業禁止。光熱費と割増賃金の節減
一例)残業は申告制として上司の許可をとる

良好な人間関係の構築で信頼できる組織を
◆企業人の幸せ人生設計 2017/3/8新発売
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2017/03/13短信 年度末を迎えますが、昨対好決算が見込まれます。節税対策として、人材確保、広告宣伝、教育研修費用は損金扱いになります。当然のこととして、新年度に向けての業務改革幹部研修なども対象になります。効果的な予算を使ってください。


2017/03/12短信
中小企業環境が徐々に良くなってきました。新年度はチャンスの波に乗って下さい。三社に一社は黒字法人です。逆に言えば2/3は赤字です。考え方の問題ですが、従業員が赤字慣れすると、やる気がどんどん下がります。黒字化チャンスは今、今年です。

2017/3/11

◆幸せとは何だろう?

幸せか、幸せでないかは、幸・不幸を判断する心です
他人が判断するものでなく、自分で判断するものです
他人から貰うものではなく、自分で考え育むものです

幸せを計る尺度はなく、人それぞれの心で感じるもの
幸せと思う感度の高い人は、多幸な人生を送ります
幸せと思う感度の低い人は、薄幸な人生を送ります

幸せはずっと続くものではなく訪れては去るものです
幸・不幸の苦楽を繰り返しながら、人は賢くなります
幸せが長くそばにいてくれるほど人生は楽しく愛しい

幸せは、好みのヒト・モノ・カネを得ることだろうか
束縛から解放されて、自由奔放に生きることだろうか
愛しい、うれしい、楽しいワクワクする感情だろうか

◆幸せなモノコトが多い人ほど幸せに浸れます

人の感性は百人百様で、幸せに敏感な人もいれば鈍感
な人もいます。幸せを知らず不幸に敏感な人もいます
シリアではなく日本に生まれただけで幸せなはずです

世界では、三度の食事すら食べられず死ぬ人もいます
幸せは周りにいっぱいあります。幸せ探ししましょう
アイデアラッシュで幸せ要件を書き出してみましょう

友達と一緒に遊びたい
学業を順調にクリアしたい
美味しい料理をお腹いっぱい食べたい
おカネが欲しい
ブランドバッグが欲しい
英語を堪能にしゃべりたい
海外旅行をしたい
クルマが欲しい
友だちをたくさん作りたい
やりがいのある仕事をしたい
上司やお客さんから褒められたい
成果を出したい
表彰されたい
出世したい、社長になりたい
仕事に役立つ資格を取りたい
ナンバーワンになる専門技術を身につけたい
給料がたくさん欲しい
楽しみなボーナス
趣味を深めたい
映画を観たい
読書したい
音楽を深めたい
恋人がほしい
愛したい
愛されたい
結婚したい
お金を貯めたい
子供をつくりたい
マイホームが欲しい
健康を維持したい
情熱を持ち続けたい
ゆとりの時間が欲しい
家族団らんを楽しみたい
パートナーと話し合いたい
子供と楽しみたい
家族旅行をしたい
職場の人間関係をよくしたい
同僚とアフターファイブを楽しみたい
管理職になって若い人を育てたい
イノベーションしたい
インターネットを深めたい
起業して社長になりたい
自由時間が欲しい
産んでくれた親に孝行したい
子供の結婚を祝いたい
空いた時間をボランティアに充てたい
退職までに安心できるお金を貯めたい
自利利他で愛情を注ぎたい
孫が生まれたら溺愛したい
写真と文章で自分史を作りたい
退職後にやりたいことをいっぱい作りたい
第二創業したい
地域社会の役に立ちたい
退屈しない趣味をいっぱい持ちたい
幸せの伝道者になりたい
自力で暮らせる五体満足でありたい
住屋と三度の食事に幸せと感謝
平穏な毎日が過ごせることに感謝したい
幸せだったと人生を終わりたい

良好な人間関係の構築で信頼できる組織を
◆企業人の幸せ人生設計 2017/3/8新発売
↓↓↓1,000円エクセルソフト電子書籍
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2017/2/24

◆決め手は多能工・多能職でシェアリング

製造現場を見学すると、忙しく稼働しているラインと、休んでいる
遊休ラインがあります。プロセスの順を追うと、加工中のパーツが
溜っているポイントと、空状態の待ちポイントが目につきます。

プロセスのインプットからアウトプットまでのフローを俯瞰すると
流れの悪いプロセスで堰き止められ、全体の流れは、悪いプロセス
に落ち着くボトルネック状態に陥り、著しく生産性を落とします。

中小企業では人材不足が恒常化しているとはいえ、生産管理体制が
甘い現場をよく見かけます。製造業ではそれでも多能工化は進んで
いますが、サービス業における多能職化は手付かずのようです。

オフィスにおける事務職は定型業務が多いので、職務を細分化して
定義付ければ、多能職化が進むはずです。伝票処理、データ入力、
社内文書・社外文書の書類作成・伝達・保管などを定義します。

職務の細分化定義付けで多能職化を図り、部門横断的フレキシブル
に守備範囲を広げれば、職務ごとのワークシェアは可能になるので
局所的繁忙による残業を減らすことは可能になります。

◆働き方改革で偏りがちな過労働を無くす

社内の職場のあらゆる業務を洗い出して職務分掌を定義することは
働き方の基本ルールです。経営管理者、営業職、販売接客職、専門
職、一般事務職・作業職などの仕事を細目に渡り定義して下さい。

職務の難易度でポイントをつけ、何ができて何ができないか、社員
ごとに守備範囲を明確にします。多くの職務をこなす人ほど守備範
囲が広く、多能職多能工としてシェアリング能力が高くなります。

組織横断的にワークシェアできる仕組みを作れば、繁忙閑散の格差
が是正でき、全体最適で生産性が高まります。オフィスの事務職員
が工場のラインをヘルプするフレキシブルな体制を作って下さい。

職務分掌一例(総務・庶務)

管理者の情報収集、分析、資料作成、スケジュールの把握調整など
管理者の経費使途の調整、記録など
広報活動や重要会議の企画、立案、実施やマスコミ対応など
月次決算、四半期決算報告、年度経営計画発表会資料作成運営など
銀行通帳、社印、社長印、貸金庫など鍵、書類の保管と管理など
稟議書、申請書、契約書など標準書式の作成と登録、保管など
法令順守に基づく顧問弁護士・税理士・社保労務士に関連する事項
社内外文書の受信、発信、配布、その他通信処理事務など
事務消耗品、什器、備品の購買、営繕、管理、保管など
CI(コーポレイトアイデンティティ)の制定、実施、更新など
社用自動車の必要性調査、調達、管理、運用など
電話受付、来客受付、応対など
5Sとホウレンソウの徹底とカイゼン提案への積極参加など

管理者を育成するミドルアップダウン組織論
◆組織の再構築で経営活性化 2017/2/20新発売
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2017/2/24

◆転職で賃金が増えた、中高年の転職が増えた

求人市場は活発であり、アベノミクスの後押しもあって、争奪戦が
今後も続くことは間違いないでしょう。以前は転職で賃金が下がる
傾向でしたが、昨年の統計では+2ポイントに上がったようです。

新卒市場は70万人規模ですが転職市場は4倍の300万人を突破
しています。この値は成立した実績です。転職希望者は700万人
とも言われています。労働者の8人に1人の割合は脅威です。

唐突に突然「辞めさせて下さい」が現実になる割合です。辞められ
ては困るので賃金アップで止まらせる会社もあるそうですが、一旦
離職意志を固めた人を止める行為にはいささか疑問を感じます。

若年層の転職は頷けますが、45~54歳の転職者数が50万人も
いることは、受入側のキャリアニーズが高い証。大手も含めて管理
者不足は深刻なようです。全産業に共通する悩みでしょう。

世代で見ると就職氷河期に社会に出た人たちで、フリーターという
新語を誕生させた、無理して就職しなくても、働きたいときに働く
自由度を優先した人たちが多く、非正規が好まれた時代です。

結果として、この世代のベテラン管理職が少ないためにニーズが高
まっていることと、管理職の転職は、居心地相性が難しく、転職を
繰り返す頻度で50万人になっているとも考えられます。

◆管理職とは、人を管理して育てる職務

日本はまだまだ男社会で、人生の岐路、大厄の42歳で一人前だと
言われます。仕事と家庭を両立させ、喜怒哀楽、艱難辛苦の体験を
経たキャリアで、モノコトの正しい判断を示せる人格形成です。

人生という人それぞれの固有の道を認める多様性。管理者資質とは
人の多様性を認めた上で、個性と仕事の相性を選択肢から示唆しな
がら、やらせ、見守り、管理し、アドバイスする根気の繰り返し。

管理職の使命は人育てです。転職しても新たな風土に馴染めなけれ
ば失格です。自分の風土は通じません。多様性を認め、人と組織を
しっかり見極め、信頼の絆を作ることから始めて下さい。

企業風土は一朝一夕で変わるものではありません。管理者不在なら
内部昇格で管理者育成を図るほうが、結果として早道のように考え
ます。30歳から管理者研修を実施したいものです。

管理者を育成するミドルアップダウン組織論
◆組織の再構築で経営活性化 2017/2/20新発売
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2017/2/15

◆営業利益の出し方を社員に教えていますか?

儲からないと言いながら、社長は高級車に乗り、ゴルフ、会合宴会
で会社を空けることが多い。経理も公開されていないので、社員に
危機感はないし、儲からないという社長の言葉も信じていない。

経理公開しない経営計画の実現性は大いに疑問符が付く。売上目標
利益目標を高く掲げ、根拠もなく「頑張れ」と言われても面従腹背
でいつも通りの仕事をすれば、絵に描いた餅になることは必定。

売上至上の経営計画は、財務音痴の経営陣に多い。費用のダダ漏れ
が気にならないというよりは無知で、費用、つまりコストを、売上
の90%に抑えれば、売上高営業利益率は10%確保できる。

つまり財務の評価は利益の創出。本業の利益である営業利益が最重
要財務指標であることを肝に銘じてほしい。簡単な足し算引き算。
営業利益=売上高-(変動費+固定費)

変動費の低減要素 仕入価格、外注価格、在庫適正化など
固定費の低減要素 人件費、地代家賃、通信費、減価償却など

例えば1億円の売上で10%低減すれば1千万円の利益が創出でき
る。1%でも100万円の利益。この利益を創出する条件は、社員
に営業利益の創出法を教えることです。驚くほど社員は無知です。

◆経理未公開では社員の集合知協力は得られない

経理未公開企業は家業であり財務を私物化している。小規模企業の
成長を妨げている大きな原因で、社員の主体的な益出し努力がない
ために低迷する。家業からワンランクアップの企業を目指す。

「経理公開すると、社長の報酬が分かってしまう」
社長の報酬が高ければ、幹部候補を目指す社員が増えるはず。
「社長報酬はどれぐらいが適当でしょう?」
一般論で言えば平均年俸の5倍程度、稼いでいれば10倍もあり。

◆営業利益率10%確保への業務改革
1.経理公開して営業利益の創出法を全社員に周知徹底する
2.会計業務は日次集計を基本として「入りより出を少なくする」
3.固定費は少額費用に関しても上司承認制としてムダを撲滅する
4.人件費に関わる残業は申請制度を設けて労働時間の短縮を図る
5.変動費は粗利に直接貢献するので購買在庫管理部門の奮起を促す
6.月次決算会議を開催して精査し健全キャッシュフローを確実確保

◆安定黒字化への速攻財務戦略エクセルソフト
2017/2/11新発売
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2017/2/8

◆ムダなお仕事を断捨離する

大手企業の要望で業務改革のためにバランススコアカード導入研修
をやりました。初日は理論と課題解決への導入法、二日目は実施へ
のアクションプランの作成とロープレ検証で締めました。

アクションプランで部門間のダブリが露見。企画開発は新店舗開拓
から投入設備・備品・販売品、人材募集・教育、販促を経て開店に
漕ぎ着けますが、その後の運営にも拘わって切り離しが悪い。

店舗運営本部は新店舗が確定すると、企画開発との打合せが始まり
開店に協力し以後の運営を指揮管理しますが、企画開発が口を出す
ため、現場の店長はダブルスタンダードに混乱します。

企画開発部と店舗運営本部の業務の守備範囲は、新店開拓以外ほぼ
同じです。単純に業務で割れば、企画開発は新店開拓と企画だけに
絞れます。投入品(設備~人材)や運営は店舗運営本部の従来業務。

業務プロセスのフローチャートを作り、業務分掌を明確にする。
企画開発部  新店舗開拓契約、事業計画、企画販促、開店協力
店舗運営本部 投入品準備、人材募集教育、開店、運営指揮管理

これで企画開発の業務は半減します。40名の人材は半分で充分で
す。店舗運営本部は従来の業務能力範囲で開店にあたって業務量が
少し増えるだけです。現場店長もベクトルが収束できます。

大手企業組織はヨコ串の風通しが悪く、業務のダブリに気が付かな
いことが多い。なぜ、こんなムダに気付かないか。原因は業務分掌
が細目に渡り明確にされていないことと「見えない化」です。

◆ムダの象徴は膨大な不要資料

毎日提出する日報のムダ。部下が10人いれば10枚の日報が毎日
届き、読んで相談も発生する。1週間で50枚。真面目な上司は過
労になる。不真面目な上司は50枚が平積みになり放置される。

日報は個人管理に任せ、週末に週報としてA四書式1枚で提出させ
れば、上司のホウレンソウは1/5に減る。この紙資料をデータ化
して共有できれば、業務はさらに活性化できるはずです。

経営計画発表会で数十枚の計画書が全社員に配布される。財務諸表
の詳細なデータは大多数が理解できない。会場の理解をよそに朗々
とスクリーンを見ながら読み上げ、シャンシャンで閉会する。

全社員に納得させたいなら、A4版1枚に凝縮して、彼らに分かる
資料を作るべきです。経営陣には数十枚必要でも、中間管理者なら
ダイジェスト版5枚で済むはずです。能力に合わせることです。

氾濫する資料の8割は不要です。これが業務に支障をきたしている
ことを認識すべきです。資料とは、作る時間、読んで理解する時間
返事する時間の(三つ×関わる人数)を考えて下さい。

◆長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
作業の効率化、ムダな業務の排除などで生産性を向上する
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2017/2/1

◆やるべきことを後回しにする悪い習慣

採算性が悪化しているのに、現状の多忙に追われて対策を後回しに
する。正の経営は右肩上がりに資源が増えますが、負の経営は右肩
下がりになり放置すれば先細りして再生が困難になります。

現在は何とか採算を維持しているが次なるヒット商品がない。新た
な製品や事業を考えないと未来がない。そう思いつつ手が付かずに
気が付けば一年が過ぎる。光陰矢のごとしのスピード時代です。

何とかしようとする思いはあっても、具体案が作れないと動くこと
はできません。ありたい目標値を定め、それを叶える方策を見つけ
れば行動に移せます。放置は退化することを認識すべきです。

キリのいい来季から始めよう。ノンキな人です。足元に火が点いて
いても感じない鈍感な楽天家は案外多いものです。思い立ったが吉
日で、今すぐ始めるべきでしょう。

◆学校時代の時間割習慣を忘れていませんか

仕事を三つに大別してみると、やることが見える化します。
1. 直接業務 生産性に貢献する本来の業務
2. 間接業務 生産性に貢献しない会議、資料、雑務等の業務
3. 挑戦業務 未来資源を創出する能力、変革、創造努力の業務

時間割は組織層や職務で異なります。1:2:3=7:2:1など
のように能力や職務に合わせて時間割調整して下さい。日報を記録
することで時間比率が分かります。働き方改革の1丁目1番地。

1.直接業務は生産性の向上に努力し集合知で30%短縮を目指す
2.間接業務は生産性阻害要因なので徹底的に廃止・低減を図る
3.挑戦業務は提案制度を導入しプロジェクトでPDCAを回す

節度ある目標管理体制を組織に根付かせることです。決して難しい
ことではなく、面倒臭いと思うからできないのです。やれば必ず成
果が出ることを信じて、継続させる根気を持つことです。

全社員の意識改革とモチベーションアップで、社員よし、顧客よし
会社よしの三方よしを図って下さい。

↓ 私が進めているアクションプラン研修もお考えください。
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◆長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
作業の効率化、ムダな業務の排除などで生産性を向上する
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2017/1/25

◆生産性で財務の好循環を図る

生産性とは、より少ない労働力と投入物(材料・設備等)で、より
多くの付加価値を産み出すという考え方から生まれた概念です。
財務的には、より少ないコストで、より多い利益を作ることです。

生産性の向上が持続成長の切札であることは確かですが、何から手
を付ければいいか、それが問題です。付加価値とは何か、コストと
は何かを具体的に洗い出し、理解することが大切です。

◆付加価値とは

アウトプットされた価値からインプットされたコストを引いたもの
が付加価値です。人材能力が高く生産設備力が高ければ、付加価値
も連動してアップし生産性も良くなりす。

付加価値額は業種によって異なりますが以下のように算出します。
製造業
付加価値(加工高)=売上高-(材料費+買入部品費+外注工賃)
建設業
付加価値(加工高)=完工工事高-(材料・部品費+外注費)
卸売・小売業
付加価値(粗利益)=売上高-売上原価

精度を高めるためには、設備の減価償却費も算入したいものです。

◆付加価値に関わる要素を洗い出す

付加価値を高めるためには、マイナス要因を整理することから初め
て下さい。フレームワークでひとつずつ解決することです。

労働生産性/生産従事者の技能処理能力を磨きリードタイムを短縮
することで高まります。準備、片付け、プロセス間のデッドタイム
など、一分一秒を削る意識改革の集合知でかなり効果が出ます。

設備生産性/生産性を高める設備投資、生産技術、生産管理により
リードタイムを短縮し生産能力を高めます。ちょっとした治具を考
えたり、モノの動きを少なくする工夫。稼働率も問題です。

その他/材料、部品、外注など調達品の仕入価格低減努力と「在庫
は悪」とする不良在庫、最適化へのあらゆる手を打つべきです。購
買は常に真剣勝負で価格交渉力を高めることです。

間接業務時間が生産性を著しく阻害しています。ミス・ロス・ムダ
を徹底的に排除して下さい。2S(整理整頓)の徹底。整理は「捨
てる」、整頓は「探す時間の排除」で個人、組織のムダを絶つ。

会議やミーティングは非生産時間です。効果のない会議を排し会議
時間の短縮に知恵を絞って下さい。情報化時代になり、資料が無秩
序に氾濫し、業務を妨害しています。これも大問題です。

◆時間当り生産性が企業実力

時間当り生産性=付加価値額÷全従業員総労働時間

コツコツの努力を組織に風土化するアイテムをご提案します。
日々の習慣化で変革を促すオススメ本

◆長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
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2017/1/11

◆生産性の向上が働き方改革を推し進める

長時間労働を是正するためだけの働き方改革では解決しない。労働
時間を短縮すれば生産量は減り、企業生命の売上が落ちる。労働者
にとっても残業代で家計を守る人には致命的な決断を強いられる。

労働時間を短縮し、企業収益が上り、賃金もアップする。そういう
理想的な働き方改革を成し遂げるためには、生産性の向上が切り札
になる。この生産性を経営計画に掲げていない企業が実に多い。

生産性は単純な計算式なので、計画目標の重要指標とすべきです。
1人当り売上高=売上高÷総従業員数(社長役員も含む)
1人当り付加価値額=売上総利益(粗利)÷総従業員労働時間

1人当り付加価値額は時間当りで世界的統計データがあります。
2013年データでは日本41.3$、アメリカ65.7$、ノルウェー87$。
先進七カ国でビリッケツ。トップノルウェーの半分以下です。

欧州と日本の働き方で、どこが異なるか、何が違うか。基本的には
職務別のやるべき業務が明確に定義されている。昔からの徒弟制度
から展開した職業訓練資格制度が職種別に整備されている。

同一労働同一賃金を国は提唱していますが、同一労働にも厳密には
品質の善し悪し、処理時間の長短があり、公平な評価基準を設けて
賃金に反映すべきです。国の提唱は具体的指針無き理想論です。

◆生産性向上への業務改革

業務改革への造反者は組織の9割です。改革を素直に受け入れる人
は稀な存在であり、頓挫する業革推進派が多いため、日本の経営は
停滞しています。業革を断行する執念のリーダーが望まれます。

業革リーダー資質とは、ステークホルダーの信頼の上の統率管理力
でしょう。直ぐやる、必ずやる、出来るまでやる、コツコツの根気
と執念の持ち主です。飽きっぽい資質では決してできません。

生産性向上への取り組みは日々の習慣が基本で、毎月集計分析して
1年で成果を確認する繰り返しです。ノルウェーが目標なら、生産
性向上の余地は2倍もあります。何年で200%を達成しますか。

◆カンタン業務改革はカイゼン提案制度

改革や変革とは、今までやっていない仕組みの導入が手っ取り早く
成果を出します。カイゼン提案は「やったことがある」企業は多い
ですが、継続できない企業がほとんどです。

継続できない組織のほとんどは制度が定義されていません。難しい
ことではなく、制度の概要、提案書式の標準化、審査方法、評価基
準を決めておけば継続するし、成果も上がるはずです。

生産性向上へのカイゼン提案制度を立ち上げることです。
業革リーダーを委員長に委員会を設置してコツコツ生産性を向上さ
せてください。最初の1年は30%アップを目標にしてください。

コツコツの努力を組織に風土化するアイテムをご提案します。
◆新年に贈る新刊です。日々の習慣化で変革を促すオススメ本

1. 長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
作業の効率化、ムダな業務の排除などで生産性を向上する
3. 備忘録「アンタの日記」
日報は、いつ、どんな仕事をしたか、業務の成果を記録すること
1日の遂行業務をたった5分で記録する日報で人と会社を育てる
4. スピードアップ仕事術
日本の生産性はなぜ悪いか。真面目な日本人には不本意な結果
問題は時間観念の乏しさにあり要領の悪さとムダな仕事の氾濫

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2017/1/11

◆賢い社長は三つの戦略を同時に進める

会社を存続させるためには、常に三つの戦略戦術を同時進行させな
ければならない。一は基本条件で黒字体質を維持させること。二は
現業の生産性を向上させること。三は未来の収益源を創ること。

赤字体質を放置して、未来戦略に資金を注ぎ込む社長は最も危険な
存在です。生産性の向上に疎い、知恵を出し合わない組織は成長し
ません。次世代の事業を創出できない会社に未来はありません。

年初の戦略・計画を立てるときは、この三つを基軸として「何を確
実にやるか」の具体的な検討をすることが大切です。新年にあたり
コツコツ実行努力、忍耐力をご提案します。「急がば回れ」です。

◆1. 黒字体質の維持

現状が赤字であれば、即刻黒字化させることです。絶対に放置せず
三カ月以内に断行して下さい。「無理」の言い訳は社長資質がない
ということです。赤字には赤い血を出す覚悟が社長資質です。

黒字だから良しというものでもありません。トントンや少しの黒字
では不安が残ります。目標は経常利益20%。具体的な数字を掲げ
て、粗利と営業利益を月次決算で検証しコツコツ増やすことです。

変動費を切り詰めれば粗利は増えます。固定費を切り詰めれば営業
利益は上増しできます。入金より出金を制すセンスを磨くことで財
務体質は改善されます。質素倹約に努めることは経営の美徳です。

◆2. 生産性の向上

優秀な人材でなくても、普通の人でもコツコツの努力で向上するの
が生産性です。日本の時間当り生産性は4千円で、世界のトップ国
の半分しかありません。逆に考えれば2倍の余地があります。

時間当り4千円は1分で67円です。1分を削る価値を考えるべき
です。1日8時間労働で8分533円、1年365日で20万円近
くの価値、すなわち利益を生み出します。これが1分の重さです。

実際には1年365日働いていませんが、短い1分でも1年で計算
すると膨大な数字になります。10人の組織であれば200万円の
の利益です。労働分配率50%では2倍の400万円になります。

1分を削る価値の大切さを組織に認識させて下さい。組織の集合知
で時間短縮を図るには、カイゼン提案制度が有効です。コツコツの
努力で提案を採用しヨコテンし、1分ずつ短縮することです。

生産性の向上は、労働時間の短縮と収益性に貢献するダブル効果が
期待できます。時間当り生産性(付加価値額)を4千円から5千円
に上げることで、経営は俄然おもしろくなってきます。

◆3. 未来の収益源の創出に挑戦

どんな事業も寿命(ライフサイクル)があります。未来への健全な
持続性を保つためには、3~5年に新たな収益源を創るべきでしょ
う。新製品、新事業にチャレンジする仕組みを作ることです。

組織にアイデアを募り、審査して可能性の高いものはプロジェクト
を立ち上げて試行することです。資金力のない中小企業でも、1年
に一つ、二つは試みることです。これもコツコツの努力です。

プロジェクトの期限は一年以内として決断します。三年間続ければ
一つは有効な収益源が見つかります。ただし、マーケティング知識
を身につけることです。決して難しいことではありません。

発想はポジティブに、管理はネガティブに。リスク管理を怠ること
は許されません。行け行けドンドンになり過ぎない。ネガティブに
なり過ぎると決断力が鈍ります。成功確率は2:8の経験則です。

コツコツの努力を組織に風土化するアイテムをご提案します。

◆新年に贈る新刊です。日々の習慣化で変革を促すオススメ本

1. 長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
作業の効率化、ムダな業務の排除などで生産性を向上する
2. 勝利の戦略に導くSWОT分析
やみくもにSWОTを洗い出すことはムダの浪費です
SWОT分析目的は、どんな戦略が成り立つかを見極めること
3. 備忘録「アンタの日記」
日報は、いつ、どんな仕事をしたか、業務の成果を記録すること
1日の遂行業務をたった5分で記録する日報で人と会社を育てる
4. スピードアップ仕事術
日本の生産性はなぜ悪いか。真面目な日本人には不本意な結果
問題は時間観念の乏しさにあり要領の悪さとムダな仕事の氾濫
5. 成功を決める市場規模?
あなたのビジネスは増収余地があるか? 新製品は成功するか?
市場の大きさを測り獲得可能なシェアを数値で具体化すること

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2017/1/4

◆新年明けましておめでとうございます

私がメルマガを書き始めてから14年が過ぎました。丁度60才の
ときからです。今年は74才になります。後期高齢者と呼ばれる年
が来年に控えています。まだまだ元気。いつまで続けられるか。

日本人の平均寿命は女性87.05歳、男性80.79歳で毎年長寿更新され
ています。せめて平均寿命は全うしたいものですが、健康であるこ
とが前提で、手足の自由を奪われたら行動は著しく制限されます。

日常的・継続的な医療介護に依存しないで自分の心身で生命維持し
自立した生活ができる生存期間のことを健康寿命といい、WHOで
提唱された概念です。日本は女性74.21歳、男性71.19歳です。

私は無難に健康寿命を更新できています。休肝日もなく酒は呑み続
けていますし、20歳から煙草も吸い続けています。今更、習慣を
変えることは、かえって変調を来たす恐れがあるのでしません。

不良老人と思われる読者もいるでしょう。確かに幸運かも知れませ
んが、私自身30歳の結婚を機に太らない食習慣だけは守り続けて
います。57キロの体重は4%以内の変動で収まっています。

28歳で起業し、事業継承を終えるまでには幾多の艱難辛苦を味わ
いました。それでも40台に人間関係の哲学心理学から学び悟った
ストレスフリーに導けたことが以後の人生の糧になっています。

◆健康寿命のライフプラン

経営者の平均年齢は60歳です。事業継承しても人生は続きます。
少なくとも健康寿命までを見通したライフプランは立てておきたい
ものです。生きる価値と幸福と責任を三位一体で考えたい。

50歳になったら健康寿命のライフプランを考えて下さい。
私も改めて平均寿命までのライフプランを立てることにします。
新年に当たって、具体的な未来を見通して下さい。

──────────────────────────────
新年の目標を掲げ、かなえるワクワク行動計画を作る
◆カンタンに目標管理でき、成果に結びつく組織の業務改革を図る
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やみくもにSWОTを洗い出すことはムダの浪費です
SWОT分析目的は、どんな戦略が成り立つかを見極めること
3. 備忘録「アンタの日記」
日報は、いつ、どんな仕事をしたか、業務の成果を記録すること
1日の遂行業務をたった5分で記録する日報で人と会社を育てる
4. スピードアップ仕事術
日本の生産性はなぜ悪いか。真面目な日本人には不本意な結果
問題は時間観念の乏しさにあり要領の悪さとムダな仕事の氾濫
5. 成功を決める市場規模?
あなたのビジネスは増収余地があるか? 新製品は成功するか?
市場の大きさを測り獲得可能なシェアを数値で具体化すること

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