Weeklyひとこと

Weekly お節介ひと言

2017/2/24

◆転職で賃金が増えた、中高年の転職が増えた

求人市場は活発であり、アベノミクスの後押しもあって、争奪戦が
今後も続くことは間違いないでしょう。以前は転職で賃金が下がる
傾向でしたが、昨年の統計では+2ポイントに上がったようです。

新卒市場は70万人規模ですが転職市場は4倍の300万人を突破
しています。この値は成立した実績です。転職希望者は700万人
とも言われています。労働者の8人に1人の割合は脅威です。

唐突に突然「辞めさせて下さい」が現実になる割合です。辞められ
ては困るので賃金アップで止まらせる会社もあるそうですが、一旦
離職意志を固めた人を止める行為にはいささか疑問を感じます。

若年層の転職は頷けますが、45~54歳の転職者数が50万人も
いることは、受入側のキャリアニーズが高い証。大手も含めて管理
者不足は深刻なようです。全産業に共通する悩みでしょう。

世代で見ると就職氷河期に社会に出た人たちで、フリーターという
新語を誕生させた、無理して就職しなくても、働きたいときに働く
自由度を優先した人たちが多く、非正規が好まれた時代です。

結果として、この世代のベテラン管理職が少ないためにニーズが高
まっていることと、管理職の転職は、居心地相性が難しく、転職を
繰り返す頻度で50万人になっているとも考えられます。

◆管理職とは、人を管理して育てる職務

日本はまだまだ男社会で、人生の岐路、大厄の42歳で一人前だと
言われます。仕事と家庭を両立させ、喜怒哀楽、艱難辛苦の体験を
経たキャリアで、モノコトの正しい判断を示せる人格形成です。

人生という人それぞれの固有の道を認める多様性。管理者資質とは
人の多様性を認めた上で、個性と仕事の相性を選択肢から示唆しな
がら、やらせ、見守り、管理し、アドバイスする根気の繰り返し。

管理職の使命は人育てです。転職しても新たな風土に馴染めなけれ
ば失格です。自分の風土は通じません。多様性を認め、人と組織を
しっかり見極め、信頼の絆を作ることから始めて下さい。

企業風土は一朝一夕で変わるものではありません。管理者不在なら
内部昇格で管理者育成を図るほうが、結果として早道のように考え
ます。30歳から管理者研修を実施したいものです。

管理者を育成するミドルアップダウン組織論
◆組織の再構築で経営活性化 2017/2/20新発売
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2017/2/15

◆営業利益の出し方を社員に教えていますか?

儲からないと言いながら、社長は高級車に乗り、ゴルフ、会合宴会
で会社を空けることが多い。経理も公開されていないので、社員に
危機感はないし、儲からないという社長の言葉も信じていない。

経理公開しない経営計画の実現性は大いに疑問符が付く。売上目標
利益目標を高く掲げ、根拠もなく「頑張れ」と言われても面従腹背
でいつも通りの仕事をすれば、絵に描いた餅になることは必定。

売上至上の経営計画は、財務音痴の経営陣に多い。費用のダダ漏れ
が気にならないというよりは無知で、費用、つまりコストを、売上
の90%に抑えれば、売上高営業利益率は10%確保できる。

つまり財務の評価は利益の創出。本業の利益である営業利益が最重
要財務指標であることを肝に銘じてほしい。簡単な足し算引き算。
営業利益=売上高-(変動費+固定費)

変動費の低減要素 仕入価格、外注価格、在庫適正化など
固定費の低減要素 人件費、地代家賃、通信費、減価償却など

例えば1億円の売上で10%低減すれば1千万円の利益が創出でき
る。1%でも100万円の利益。この利益を創出する条件は、社員
に営業利益の創出法を教えることです。驚くほど社員は無知です。

◆経理未公開では社員の集合知協力は得られない

経理未公開企業は家業であり財務を私物化している。小規模企業の
成長を妨げている大きな原因で、社員の主体的な益出し努力がない
ために低迷する。家業からワンランクアップの企業を目指す。

「経理公開すると、社長の報酬が分かってしまう」
社長の報酬が高ければ、幹部候補を目指す社員が増えるはず。
「社長報酬はどれぐらいが適当でしょう?」
一般論で言えば平均年俸の5倍程度、稼いでいれば10倍もあり。

◆営業利益率10%確保への業務改革
1.経理公開して営業利益の創出法を全社員に周知徹底する
2.会計業務は日次集計を基本として「入りより出を少なくする」
3.固定費は少額費用に関しても上司承認制としてムダを撲滅する
4.人件費に関わる残業は申請制度を設けて労働時間の短縮を図る
5.変動費は粗利に直接貢献するので購買在庫管理部門の奮起を促す
6.月次決算会議を開催して精査し健全キャッシュフローを確実確保

◆安定黒字化への速攻財務戦略エクセルソフト
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2017/2/8

◆ムダなお仕事を断捨離する

大手企業の要望で業務改革のためにバランススコアカード導入研修
をやりました。初日は理論と課題解決への導入法、二日目は実施へ
のアクションプランの作成とロープレ検証で締めました。

アクションプランで部門間のダブリが露見。企画開発は新店舗開拓
から投入設備・備品・販売品、人材募集・教育、販促を経て開店に
漕ぎ着けますが、その後の運営にも拘わって切り離しが悪い。

店舗運営本部は新店舗が確定すると、企画開発との打合せが始まり
開店に協力し以後の運営を指揮管理しますが、企画開発が口を出す
ため、現場の店長はダブルスタンダードに混乱します。

企画開発部と店舗運営本部の業務の守備範囲は、新店開拓以外ほぼ
同じです。単純に業務で割れば、企画開発は新店開拓と企画だけに
絞れます。投入品(設備~人材)や運営は店舗運営本部の従来業務。

業務プロセスのフローチャートを作り、業務分掌を明確にする。
企画開発部  新店舗開拓契約、事業計画、企画販促、開店協力
店舗運営本部 投入品準備、人材募集教育、開店、運営指揮管理

これで企画開発の業務は半減します。40名の人材は半分で充分で
す。店舗運営本部は従来の業務能力範囲で開店にあたって業務量が
少し増えるだけです。現場店長もベクトルが収束できます。

大手企業組織はヨコ串の風通しが悪く、業務のダブリに気が付かな
いことが多い。なぜ、こんなムダに気付かないか。原因は業務分掌
が細目に渡り明確にされていないことと「見えない化」です。

◆ムダの象徴は膨大な不要資料

毎日提出する日報のムダ。部下が10人いれば10枚の日報が毎日
届き、読んで相談も発生する。1週間で50枚。真面目な上司は過
労になる。不真面目な上司は50枚が平積みになり放置される。

日報は個人管理に任せ、週末に週報としてA四書式1枚で提出させ
れば、上司のホウレンソウは1/5に減る。この紙資料をデータ化
して共有できれば、業務はさらに活性化できるはずです。

経営計画発表会で数十枚の計画書が全社員に配布される。財務諸表
の詳細なデータは大多数が理解できない。会場の理解をよそに朗々
とスクリーンを見ながら読み上げ、シャンシャンで閉会する。

全社員に納得させたいなら、A4版1枚に凝縮して、彼らに分かる
資料を作るべきです。経営陣には数十枚必要でも、中間管理者なら
ダイジェスト版5枚で済むはずです。能力に合わせることです。

氾濫する資料の8割は不要です。これが業務に支障をきたしている
ことを認識すべきです。資料とは、作る時間、読んで理解する時間
返事する時間の(三つ×関わる人数)を考えて下さい。

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2017/2/1

◆やるべきことを後回しにする悪い習慣

採算性が悪化しているのに、現状の多忙に追われて対策を後回しに
する。正の経営は右肩上がりに資源が増えますが、負の経営は右肩
下がりになり放置すれば先細りして再生が困難になります。

現在は何とか採算を維持しているが次なるヒット商品がない。新た
な製品や事業を考えないと未来がない。そう思いつつ手が付かずに
気が付けば一年が過ぎる。光陰矢のごとしのスピード時代です。

何とかしようとする思いはあっても、具体案が作れないと動くこと
はできません。ありたい目標値を定め、それを叶える方策を見つけ
れば行動に移せます。放置は退化することを認識すべきです。

キリのいい来季から始めよう。ノンキな人です。足元に火が点いて
いても感じない鈍感な楽天家は案外多いものです。思い立ったが吉
日で、今すぐ始めるべきでしょう。

◆学校時代の時間割習慣を忘れていませんか

仕事を三つに大別してみると、やることが見える化します。
1. 直接業務 生産性に貢献する本来の業務
2. 間接業務 生産性に貢献しない会議、資料、雑務等の業務
3. 挑戦業務 未来資源を創出する能力、変革、創造努力の業務

時間割は組織層や職務で異なります。1:2:3=7:2:1など
のように能力や職務に合わせて時間割調整して下さい。日報を記録
することで時間比率が分かります。働き方改革の1丁目1番地。

1.直接業務は生産性の向上に努力し集合知で30%短縮を目指す
2.間接業務は生産性阻害要因なので徹底的に廃止・低減を図る
3.挑戦業務は提案制度を導入しプロジェクトでPDCAを回す

節度ある目標管理体制を組織に根付かせることです。決して難しい
ことではなく、面倒臭いと思うからできないのです。やれば必ず成
果が出ることを信じて、継続させる根気を持つことです。

全社員の意識改革とモチベーションアップで、社員よし、顧客よし
会社よしの三方よしを図って下さい。

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2017/1/25

◆生産性で財務の好循環を図る

生産性とは、より少ない労働力と投入物(材料・設備等)で、より
多くの付加価値を産み出すという考え方から生まれた概念です。
財務的には、より少ないコストで、より多い利益を作ることです。

生産性の向上が持続成長の切札であることは確かですが、何から手
を付ければいいか、それが問題です。付加価値とは何か、コストと
は何かを具体的に洗い出し、理解することが大切です。

◆付加価値とは

アウトプットされた価値からインプットされたコストを引いたもの
が付加価値です。人材能力が高く生産設備力が高ければ、付加価値
も連動してアップし生産性も良くなりす。

付加価値額は業種によって異なりますが以下のように算出します。
製造業
付加価値(加工高)=売上高-(材料費+買入部品費+外注工賃)
建設業
付加価値(加工高)=完工工事高-(材料・部品費+外注費)
卸売・小売業
付加価値(粗利益)=売上高-売上原価

精度を高めるためには、設備の減価償却費も算入したいものです。

◆付加価値に関わる要素を洗い出す

付加価値を高めるためには、マイナス要因を整理することから初め
て下さい。フレームワークでひとつずつ解決することです。

労働生産性/生産従事者の技能処理能力を磨きリードタイムを短縮
することで高まります。準備、片付け、プロセス間のデッドタイム
など、一分一秒を削る意識改革の集合知でかなり効果が出ます。

設備生産性/生産性を高める設備投資、生産技術、生産管理により
リードタイムを短縮し生産能力を高めます。ちょっとした治具を考
えたり、モノの動きを少なくする工夫。稼働率も問題です。

その他/材料、部品、外注など調達品の仕入価格低減努力と「在庫
は悪」とする不良在庫、最適化へのあらゆる手を打つべきです。購
買は常に真剣勝負で価格交渉力を高めることです。

間接業務時間が生産性を著しく阻害しています。ミス・ロス・ムダ
を徹底的に排除して下さい。2S(整理整頓)の徹底。整理は「捨
てる」、整頓は「探す時間の排除」で個人、組織のムダを絶つ。

会議やミーティングは非生産時間です。効果のない会議を排し会議
時間の短縮に知恵を絞って下さい。情報化時代になり、資料が無秩
序に氾濫し、業務を妨害しています。これも大問題です。

◆時間当り生産性が企業実力

時間当り生産性=付加価値額÷全従業員総労働時間

コツコツの努力を組織に風土化するアイテムをご提案します。
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2017/1/11

◆生産性の向上が働き方改革を推し進める

長時間労働を是正するためだけの働き方改革では解決しない。労働
時間を短縮すれば生産量は減り、企業生命の売上が落ちる。労働者
にとっても残業代で家計を守る人には致命的な決断を強いられる。

労働時間を短縮し、企業収益が上り、賃金もアップする。そういう
理想的な働き方改革を成し遂げるためには、生産性の向上が切り札
になる。この生産性を経営計画に掲げていない企業が実に多い。

生産性は単純な計算式なので、計画目標の重要指標とすべきです。
1人当り売上高=売上高÷総従業員数(社長役員も含む)
1人当り付加価値額=売上総利益(粗利)÷総従業員労働時間

1人当り付加価値額は時間当りで世界的統計データがあります。
2013年データでは日本41.3$、アメリカ65.7$、ノルウェー87$。
先進七カ国でビリッケツ。トップノルウェーの半分以下です。

欧州と日本の働き方で、どこが異なるか、何が違うか。基本的には
職務別のやるべき業務が明確に定義されている。昔からの徒弟制度
から展開した職業訓練資格制度が職種別に整備されている。

同一労働同一賃金を国は提唱していますが、同一労働にも厳密には
品質の善し悪し、処理時間の長短があり、公平な評価基準を設けて
賃金に反映すべきです。国の提唱は具体的指針無き理想論です。

◆生産性向上への業務改革

業務改革への造反者は組織の9割です。改革を素直に受け入れる人
は稀な存在であり、頓挫する業革推進派が多いため、日本の経営は
停滞しています。業革を断行する執念のリーダーが望まれます。

業革リーダー資質とは、ステークホルダーの信頼の上の統率管理力
でしょう。直ぐやる、必ずやる、出来るまでやる、コツコツの根気
と執念の持ち主です。飽きっぽい資質では決してできません。

生産性向上への取り組みは日々の習慣が基本で、毎月集計分析して
1年で成果を確認する繰り返しです。ノルウェーが目標なら、生産
性向上の余地は2倍もあります。何年で200%を達成しますか。

◆カンタン業務改革はカイゼン提案制度

改革や変革とは、今までやっていない仕組みの導入が手っ取り早く
成果を出します。カイゼン提案は「やったことがある」企業は多い
ですが、継続できない企業がほとんどです。

継続できない組織のほとんどは制度が定義されていません。難しい
ことではなく、制度の概要、提案書式の標準化、審査方法、評価基
準を決めておけば継続するし、成果も上がるはずです。

生産性向上へのカイゼン提案制度を立ち上げることです。
業革リーダーを委員長に委員会を設置してコツコツ生産性を向上さ
せてください。最初の1年は30%アップを目標にしてください。

コツコツの努力を組織に風土化するアイテムをご提案します。
◆新年に贈る新刊です。日々の習慣化で変革を促すオススメ本

1. 長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
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3. 備忘録「アンタの日記」
日報は、いつ、どんな仕事をしたか、業務の成果を記録すること
1日の遂行業務をたった5分で記録する日報で人と会社を育てる
4. スピードアップ仕事術
日本の生産性はなぜ悪いか。真面目な日本人には不本意な結果
問題は時間観念の乏しさにあり要領の悪さとムダな仕事の氾濫

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2017/1/11

◆賢い社長は三つの戦略を同時に進める

会社を存続させるためには、常に三つの戦略戦術を同時進行させな
ければならない。一は基本条件で黒字体質を維持させること。二は
現業の生産性を向上させること。三は未来の収益源を創ること。

赤字体質を放置して、未来戦略に資金を注ぎ込む社長は最も危険な
存在です。生産性の向上に疎い、知恵を出し合わない組織は成長し
ません。次世代の事業を創出できない会社に未来はありません。

年初の戦略・計画を立てるときは、この三つを基軸として「何を確
実にやるか」の具体的な検討をすることが大切です。新年にあたり
コツコツ実行努力、忍耐力をご提案します。「急がば回れ」です。

◆1. 黒字体質の維持

現状が赤字であれば、即刻黒字化させることです。絶対に放置せず
三カ月以内に断行して下さい。「無理」の言い訳は社長資質がない
ということです。赤字には赤い血を出す覚悟が社長資質です。

黒字だから良しというものでもありません。トントンや少しの黒字
では不安が残ります。目標は経常利益20%。具体的な数字を掲げ
て、粗利と営業利益を月次決算で検証しコツコツ増やすことです。

変動費を切り詰めれば粗利は増えます。固定費を切り詰めれば営業
利益は上増しできます。入金より出金を制すセンスを磨くことで財
務体質は改善されます。質素倹約に努めることは経営の美徳です。

◆2. 生産性の向上

優秀な人材でなくても、普通の人でもコツコツの努力で向上するの
が生産性です。日本の時間当り生産性は4千円で、世界のトップ国
の半分しかありません。逆に考えれば2倍の余地があります。

時間当り4千円は1分で67円です。1分を削る価値を考えるべき
です。1日8時間労働で8分533円、1年365日で20万円近
くの価値、すなわち利益を生み出します。これが1分の重さです。

実際には1年365日働いていませんが、短い1分でも1年で計算
すると膨大な数字になります。10人の組織であれば200万円の
の利益です。労働分配率50%では2倍の400万円になります。

1分を削る価値の大切さを組織に認識させて下さい。組織の集合知
で時間短縮を図るには、カイゼン提案制度が有効です。コツコツの
努力で提案を採用しヨコテンし、1分ずつ短縮することです。

生産性の向上は、労働時間の短縮と収益性に貢献するダブル効果が
期待できます。時間当り生産性(付加価値額)を4千円から5千円
に上げることで、経営は俄然おもしろくなってきます。

◆3. 未来の収益源の創出に挑戦

どんな事業も寿命(ライフサイクル)があります。未来への健全な
持続性を保つためには、3~5年に新たな収益源を創るべきでしょ
う。新製品、新事業にチャレンジする仕組みを作ることです。

組織にアイデアを募り、審査して可能性の高いものはプロジェクト
を立ち上げて試行することです。資金力のない中小企業でも、1年
に一つ、二つは試みることです。これもコツコツの努力です。

プロジェクトの期限は一年以内として決断します。三年間続ければ
一つは有効な収益源が見つかります。ただし、マーケティング知識
を身につけることです。決して難しいことではありません。

発想はポジティブに、管理はネガティブに。リスク管理を怠ること
は許されません。行け行けドンドンになり過ぎない。ネガティブに
なり過ぎると決断力が鈍ります。成功確率は2:8の経験則です。

コツコツの努力を組織に風土化するアイテムをご提案します。

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3. 備忘録「アンタの日記」
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1日の遂行業務をたった5分で記録する日報で人と会社を育てる
4. スピードアップ仕事術
日本の生産性はなぜ悪いか。真面目な日本人には不本意な結果
問題は時間観念の乏しさにあり要領の悪さとムダな仕事の氾濫
5. 成功を決める市場規模?
あなたのビジネスは増収余地があるか? 新製品は成功するか?
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2017/1/4

◆新年明けましておめでとうございます

私がメルマガを書き始めてから14年が過ぎました。丁度60才の
ときからです。今年は74才になります。後期高齢者と呼ばれる年
が来年に控えています。まだまだ元気。いつまで続けられるか。

日本人の平均寿命は女性87.05歳、男性80.79歳で毎年長寿更新され
ています。せめて平均寿命は全うしたいものですが、健康であるこ
とが前提で、手足の自由を奪われたら行動は著しく制限されます。

日常的・継続的な医療介護に依存しないで自分の心身で生命維持し
自立した生活ができる生存期間のことを健康寿命といい、WHOで
提唱された概念です。日本は女性74.21歳、男性71.19歳です。

私は無難に健康寿命を更新できています。休肝日もなく酒は呑み続
けていますし、20歳から煙草も吸い続けています。今更、習慣を
変えることは、かえって変調を来たす恐れがあるのでしません。

不良老人と思われる読者もいるでしょう。確かに幸運かも知れませ
んが、私自身30歳の結婚を機に太らない食習慣だけは守り続けて
います。57キロの体重は4%以内の変動で収まっています。

28歳で起業し、事業継承を終えるまでには幾多の艱難辛苦を味わ
いました。それでも40台に人間関係の哲学心理学から学び悟った
ストレスフリーに導けたことが以後の人生の糧になっています。

◆健康寿命のライフプラン

経営者の平均年齢は60歳です。事業継承しても人生は続きます。
少なくとも健康寿命までを見通したライフプランは立てておきたい
ものです。生きる価値と幸福と責任を三位一体で考えたい。

50歳になったら健康寿命のライフプランを考えて下さい。
私も改めて平均寿命までのライフプランを立てることにします。
新年に当たって、具体的な未来を見通して下さい。

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新年の目標を掲げ、かなえるワクワク行動計画を作る
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