Weeklyひとことバックナンバー

Weekly お節介ひと言 back




2016/12/28

◆変わらない、変えられない企業風土

思いついたら直ぐやる。明日から、来週から、来月から。先送りの
考え方は行動につながらず、結局、何も変わらない体質に落ち着い
てしまう。考えても動かない知行不合一が、変わらない体質です。

知行合一は変革の鉄則です。考えたら必ず実行する。日本電産の精
神に学びたい。「直ぐやる、必ずやる、出来るまでやる」根競べの
執念。この精神を組織の末端まで周知徹底することで変わる。

体質や性質を知力、体力、胆力の三つで表しますが、昨今は胆力が
低下しているように思います。根気がない。長続きしない。やると
決めても、蚊に刺されたぐらいの障害であきらめ止めてしまう。

ブレークスルーと言うヨコ文字の研修が流行っているのも、胆力の
衰えた我が国に目を付けたアメリカ人のビジネスです。精神論や根
性論がパワハラ視され敬遠され勝ちですが、それは間違いです。

人生に価値を求め、幸福でありたいと願うのは、人の根源的な本心
です。しかし、人生は平坦な道ではありません。苦難の壁は度々道
を塞ぎます。壁を前に逃げたり回り道する人に幸福は遠い存在。

その壁をブチ破る胆力を磨く人に人生は開かれます。精神論や根性
論は価値ある人生を送るための基本資質です。変革の資質は、まず
直ぐやること。次いで、出来るまでやるコツコツの胆力です。

◆変革を促す日々の習慣化

この一ヶ月、制作集中月間と決めて、忘年会の誘惑に負けながらも
何とか師走に完成させました。電子書籍エクセルソフト集です。
「成長する体質を風土化するエクセルソフト五選」一本1,000円。

新年に贈る新刊です。日々の習慣化で変革を促すオススメ本です。

1. 長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
作業の効率化、ムダな業務の排除などで生産性を向上する
2. 勝利の戦略に導くSWОT分析
やみくもにSWОTを洗い出すことはムダの浪費です
SWОT分析目的は、どんな戦略が成り立つかを見極めること
3. 備忘録「アンタの日記」
日報は、いつ、どんな仕事をしたか、業務の成果を記録すること
1日の遂行業務をたった5分で記録する日報で人と会社を育てる
4. スピードアップ仕事術
日本の生産性はなぜ悪いか。真面目な日本人には不本意な結果
問題は時間観念の乏しさにあり要領の悪さとムダな仕事の氾濫
5. 成功を決める市場規模?
あなたのビジネスは増収余地があるか? 新製品は成功するか?
市場の大きさを測り獲得可能なシェアを数値で具体化すること

↓↓↓詳細はウェブサイトをご覧下さい
http://www.s-naga.jp/booklist.html

→→→ もどる


2016/12/15


2016/12/21

◆深刻になる人手不足

直近の有効求人倍率は1.40ですが、DODAの転職サイトによると
業種によって極端に異なります。一般的な傾向としてOA・ITの
進化により設備が合理化されている業種では、求人倍率は低い。

転職サイトの全体求人倍率が2.59に比べて、事務・アシスタント系
は0.24、販売・サービス系は1.37、メーカー製造系は1.74と全体を
下回っていますが、専門能力を必要とする業種は極めて高い。

IT通信技術系は8.20、専門職は5.54、建築土木技術系は4.33、と
極めて採用が難しくなっています。全体的に転職希望者が少ないこ
とが原因なので、新卒市場の人材確保が必要になってきます。

求人手法は三つに大別できます。一つは失業者の窓口になっている
ハローワーク。二つは転職希望者の窓口になっている転職サイト。
三つは毎年三月から始まる新卒者採用へのエントリーです。

◆新卒市場70万人、転職市場700万人

素直な新人の向上心は魅力的ですが、新社会人希望者は全国で70
万人しかいません。転職希望者は新卒の十倍、700万人もいると
いわれています。実際、転職する人はその半分ぐらいでしょう。

就職三年以内に離職する、第二新卒者も転職希望市場に入っていま
す。早期離職は意志や気力に問題があるといわれていますが、離職
原因は職業訓練機会の少なさや職場の人間関係の悪さもあります。

この人たちとハローワーク人材とどちらがいいか、悩ましい問題で
すが人手不足を解消するためには避けては通れません。経営におけ
る人材コストは一般的に経費の半分以上を占めています。

採用してもすぐに退職する離職率は平均30%ぐらい。結婚しても
離婚する人は3組中1組。性格の不一致が主原因ですが、就職も結
婚も同じ比率と考えれば納得です。パーソナリティの法則です。

人件費、採用コスト、離職者コストを考えると、膨大なコストが費
やされています。費用対効果を調査し採用と教育訓練をワンセット
にした人材確保育成戦略を練る時期です。年内に考えて下さい。

私のウェブサイトに新たな1ページを加えました。ご覧ください。
↓↓↓人手不足時代の人材獲得定着戦略
http://www.s-naga.jp/z-bsc9jinzai.html

→→→ もどる


2016/12/15

◆できる人は、業務を三つに分けて管理する

営業職、専門職、一般事務職、どんな職種の人でも、業務は三つに
大別できます。一つは生産性が問われる職種別最重要業務。二つは
成長を促す挑戦業務。三つは生産性を阻害する間接業務です。

この三つの業務を時間割して仕事し、自ら時間管理する人ができる
人です。例えば一週間を7:2:1に時間配分します。1週間後の
結果が6:2:2であれば増えた間接業務を減らす工夫をします。

結果が9:0:1であれば、なぜ最重要業務に時間を取られたか分
析し、生産性向上について考えます。時間が取れなかった挑戦業務
は自分の成長を促す大切な業務なので、翌週は時間を増やします。

三つの業務のバランスを取る。一つは品質向上。二つは自己研鑚の
キャリア成長。三つは必要最小限への努力。三つの業務のトータル
をスピーディにこなす時間観念が生産性を向上させます。

◆1.生産性が問われる職種別最重要業務

職務の最重要業務を疎かにしたら業績は上がりません。営業職なら
客先に出向いてニーズ情報を収集し、マッチした製商品を提案して
成約に結び付け、収益に貢献することが最大の任務です。

専門職なら顧客の要望に沿ったモノ作りコトづくりに誠心誠意集中
して高品質を保ちつつスピーディに納期に間に合わせ、顧客に喜ば
れることと生産性(付加価値)を高めることが最大の任務です。

データを入力したり資料を作成する一般事務職は、生産活動を側面
から支援する間接部門ですが、合理化、システム活性化を図り業務
のスピードアップで経営コストを低減することが任務でしょう。

◆2.成長を促す挑戦業務

人材は日毎に成長するものです。成長が止まると会社の業績も上り
ません。営業人材なら交渉能力を高めて新規顧客の獲得に挑戦しま
す。専門職なら技能を磨き多能工化と匠の技で高みを目指します。

一般事務職は多能職化に挑み守備範囲を広げることも大切な会社貢
献です。カイゼン提案で業務を活性化したり、新事業、新製品への
イノベーションに挑戦する業務を怠ると会社の未来はありません。

◆3.生産性を阻害する間接業務

直接的に生産活動に関係しない間接業務があります。報告書など書
類作成や資料の処理。各種伝票処理。電話・ファクス・コピー。準
備作業や後片付け。打ち合わせやいろんな会議。雑用など等。

この時間は生産性を阻害するデッドタイムになることが多く、評価
対象外にもなり得るので、組織で短縮化を図るべきです。ムダを見
つけ、徹底的に断捨離しないと生産性が下がります。

◆できる人の三つの業務の方程式

就業時間-最重要業務時間-挑戦業務時間=間接時間(最小化)
生産貢献額÷就業時間=時間当り付加価値額(生産性の向上)
三つの業務の時間管理ができる人は、自己の裁量で働ける人です。

→→→ もどる



2016/12/7

◆時間管理は自己管理

仕事で二晩貫徹したことがありました。冬山で遭難しかけ寒さに寝
られず疲労困憊で歩き続け無事下山したこともありました。こんな
異常が連続すれば、どんなに頑丈な身体でも耐えられません。

心身共に健康な身体を鍛えることは、イザという生死の分かれ道を
克服したいからですが、無理無謀はいけません。己の限界を見極め
休ませることも大切です。消耗放電したら充電は欠かせません。

どんなに優れた機械でも人間の寿命には敵いません。企業活動では
モノはヒトに勝てないのです。先進国の健康寿命(自分で生命維持
し自立生活が可能な生存期間)は70年を越えています。

70才までは仕事ができる健康な身体を鍛えておかないと、楽しい
老後は迎えられません。年金受給も70歳に繰り延べされることも
考えられます。健康第一が価値ある豊かな人生の基本です。

◆人生時間を3つに区分して管理

多忙が続けばダウンします。休養で復活させなければ永久停止しか
ねません。人生の時間は、とどのつまり自己管理です。健康を維持
できる時間管理は、3つに区分して人生設計してみましょう。

1.生理的時間
睡眠、休息、食事、風呂、トイレタリーなど、健康な生活に欠かせ
ない絶対必要な時間。睡眠不足や早食い習慣は健康を害します。

2.ゆとりライフ時間
自分の裁量で幸せを育む時間。趣味、娯楽、スポーツ、交際交流、
勉学、家事、家族団らん、旅行など、楽しみを分かち合います。

3.仕事時間
働かざる者、食うべからず。仕事つまり労働の対価がなければ生活
できません。一般的に仕事時間は自分の裁量では決められません。
ただし、働き方改革が進めば、裁量労働の幅は広がります。

以上、3つの区分で時間を測りグラフ化してください。自分の裁量
で健康で幸せな人生を計画して下さい。そのためのエクセルシート
を用意しました。私のサイトからダウンロードできます。
↓↓↓働き方改革
http://www.s-naga.jp/z-bsc8work.html

→→→ もどる


2016/11/30

◆イノベーションの発想と試行と変革のススメ

現状に追われ、あるいは誘惑に負け、新たなモノコトへ思い巡らす
時間が割けず、気が付けば今年も残りわずかで師走を迎える。9割
の一般人が年末に味わう後悔が「師走」の語源かも知れません。

平和な日本はそれでも「何とかなるさ」と反省もせず、懲りもせず
「ご苦労さま」と慰労の忘年会を開いてドンチャン騒ぎに明け暮れ
る狂騒ぶり。新年の明るい未来は他力本願で初詣の神頼み。

尻に火が点いていても座り続ける根性には恐れ入りますが、無神経
のノーテンキは今年限りにしないと「大変ですよ」が現実になりか
ねません。減収減益やトントンの成績に未来は微笑みません。

「今年も何もできなかった」人の尻を叩きましょう。
持続できる未来経営とは、経常利益を蓄積できる財務力です。
社会や経済の変化に対応し挑戦克服するイノベーション能力です。

◆二つのイノベーション

従来のモノや仕組みにアイデアやテクニックを取り入れて、新たな
価値を生み出すことです。発明や特許の先入観に捉われず、まずは
身の回りの不具合を見つけ、修正する変革から始めて下さい。

1.持続的イノベーション(カイゼン活動)

従来の製商品サービスの改良を進めて、機能・品質・価格・納期の
価値を高め、顧客満足を勝ち取ってシェアアップを図る。
経営組織や活動の仕組みを変えるなど業務改革で活性化を図る。

2.破壊的イノベーション(アイデア創造活動)

従来の製品には寿命がある。持続的イノベーションには限界があり
製品の本質的な機能が顧客に飽きられたら寿命です。破壊的な新た
な製品を生み出すアイデア創造活動が求められます。

◆中小企業のイノベーション

アイデアの貧困を嘆く経営者は多い。無いモノねだりせず、優良企
業を真似ることから始めて下さい。現代は情報社会です。創造とは
真似の工夫です。それを組織に定着させることです。

二つのプロジェクトで毎月コツコツ続けることが成功のコツ。
1.カイゼン活動プロジェクト(持続的イノベーション)
2.アイデア創造プロジェクト(破壊的イノベーション)

→→→ もどる



2016/11/23

◆甘い目標管理

経営とは、昨対業績が右肩上がりにならない限り賃金アップもまま
なりません。しかし、働く人にとっては昇給がないと明るい未来は
ありません。人材の成長に比例して業績が上がる仕組が経営です。

働く人の能力を高めながら生産性向上を図り、業績をアップさせる
目標管理体制をきっちり構築して初めて経営は順調に機能します。
ところが指揮命令だけで管理体制が疎かな企業の多さに驚きます。

目標管理は日々の自己管理が基本ですが、月次でチーム会議を開き
個々の能力成長度、業務遂行度、顧客満足度、財務貢献度を精査し
掲げた目標に近づける問題解決がなされているかどうかです。

甘い目標管理会議の一例です。
メンバー「デスクワークや会議が多かったので全て未達でした」
リーダー「ずっと未達続きですね。来月は頑張ってください」

◆結論の出る目標管理の習慣化

経営にアバウトは許されません。未達の原因であるデスクワークの
多さについて、どんな業務をどれだけやったのか。ムダな業務では
ないか。効率は悪くないか。事務担当に移管すべきではないか。

会議の数は何回か。どんな会議か。不要ではないか。会議数を減ら
すことはできないか。会議時間を短くする方法はないか。未達の原
因である非生産時間を減らす結論を出さない限り解決しません。

目標管理とは、目標未達を問題解決することです。目標管理会議は
成長を図る重要な会議です。経営計画を絵描餅にしない、計画必達
の会議であるべきです。バランススコアカードで考察しましょう。

人材の視点 業務遂行度を高めるために、どんな学習訓練をしたか
業務の視点 顧客満足度を高めるために、どんな改善を試みたか
顧客の視点 財務貢献度を高めるために、どんな商談折衝をしたか
財務の視点 他の三つの視点の結果であり成績である

四つのフレームの四段論法で四段活用する問題解決を図る場が目標
管理会議です。人材の成長を促さない限り業績は向上しません。
今年も後一ヶ月ちょっとで終わります。業務改革をお願いします。

→→→ もどる



2016/11/16

◆目標を設定して努力する習慣

商工会議所のセミナーで講演した時のこと。会場の皆さんに訊ねま
した。「経営計画を作っている人は手を挙げて下さい」。23人中
3人だけでした。受講者は経営者または管理者の方たちです。

統計データでは企業の8割は減収減益です。経営計画を立案してい
ない企業と比率が似ていることに苦笑しましたが、成り行き任せの
経営では、決して増収増益にはならないことは確かです。

アベノミクスの政策は成果を出していると思いますか? 先進国の
資本主義は成長期、成熟期を越えて衰退傾向にあります。イギリス
のEU離脱やアメリカのトランプ現象は経済に病んでいる証です。

格差の時代と言われています。一握りの富裕層である強者と大多数
の弱者の構図です。バブル期は1億総中流と言われ、中流意識に沸
いていた人たちが、現在では下流意識の大衆の中で喘いでいます。

少なくとも経営者は下流意識に迎合すべきではなく、自らの考えと
行動で前を向き上を目指してほしいと思います。努力する者が報わ
れる。そういう組織を創り上げる努力を、経営者にお願いします。

今に甘んじることなく、今より高い目標を設定して、自分も努力し
組織に関わる人たちと話し合い、努力を共有し、努力する者が報わ
れる、他力に頼らない自力本願の会社を育てていきたいものです。

◆経営計画は目標設定、行動計画は業務管理

今より高い目標を掲げないと、人は努力しないし成長もしません。
だから経営計画は必然です。計画を立てても、業務活動を具体化し
ないと、計画は絵描餅になります。だから行動計画も必然です。

単年度経営計画で目標を定め、月次行動計画で業務を目標管理する
仕組を作ることです。月次の行動が目標に近づいているか。未達の
場合は行動のどこに問題があるか。解決への努力が伴っているか。

経営計画目標の予実管理を徹底し、達成率を高める問題解決を促す
深耕思考と変革行動への努力を惜しまないことです。難しいことで
はなくコツコツ続けることです。習慣化することで成長します。

経営活動の方程式は、
計画(目標)=行動(成果)に結びつく目標管理(問題解決)
1年コツコツ努力すれば、必ず成果は伴うものと確信しています。

→→→ もどる


2016/11/13

◆モーレツ社員とホドホド社員

知力、体力、胆力旺盛でやる気満々のモーレツ社員が会社の業績に
貢献しているにも拘わらず、「そんなに仕事をするな」と言うこと
が正しい導き方でしょうか。自主自律の使命感ある働き方です。

指示された業務をホドホドにこなし、定時で仕事を終えてサッサと
帰宅する働き方は、ホドホドの評価賃金を認めた上の、マイホーム
パパを喜びとし家族団らんに幸せを感じる生き方です。

どちらも企業内には存在します。彼らには働き方や生き方に信念を
感じられます。前者はワーク重視、後者はライフ重視です。どちら
の考え方も自主性を前に出した点では素晴らしいことです。

◆自律できない未熟な人間性

企業内で問題になるパーソナリティは、自主自律できない人間性の
未熟にあります。「言いたいことが言えない」消極的な受け身姿勢
はきつい命令に従うだけで、どんどん自分を追い込んでいきます。

基本的人権を主張できない資質は企業内弱者となり、あらゆる仕事
が辛い仕事となり病んでいきます。うつ病症状に自分も回りも気が
つかないと大変な事態に陥ります。企業人の1割が病んでいます。

◆働き方改革は重要な人材戦略

今後ますます人材確保が難しくなります。例え採用しても、職場環
境にミスマッチがあれば離職率が高くなり、採用→離職の繰り返し
が人事コストを高めて財務を圧迫します。人材戦略は重要です。

働き方の選択肢を柔軟にして、選択権を社員に任せましょう。
裁量労働制で成果報酬型の賃金制度
業務を定型化する同一労働同一賃金制
残業なし、転勤なし、海外出張なし
フルタイム、パートタイム、フレックスタイム(早朝・午後)
成果報酬型在宅勤務、1人事業主外注化

いずれにしても、働き方改革で企業の収益性が損なわれては元も子
もなくなります。生産性が向上し、労働時間が短縮され、収益性が
アップできる戦略を練り上げたいものです。

→→→ もどる


2016/11/2

◆ハードワークとロングワーク

受け身で課される激務、苦役、厳しい労働、きつい仕事、辛い仕事
はハードワークでしょう。それがショートではなくロングワークと
して長期間継続すれば、心身共に疲れ果てて限界に達します。

組織の指揮命令系統にハードワークとロングワークが罷り通ってい
れば、正真正銘のブラック企業です。ハードワークの種類と重度と
やり方を定義し、時間をコントロールすることが求められます。

ハードワークは受動と能動で全く意が異なります。受動の指示待ち
では過酷な労働や辛い仕事は苦痛を伴います。逆に能動のモーレツ
社員はハードに価値観を持ちやりがいを感じています。

ロングワークは時間観念で全く意が異なります。生産性指標である
時間を常に意識し自らの技能を高めモノコトを活用して時間短縮を
図る人と、マイペースで時間観念のない人では能力差が生じます。

働き方改革には二つの論点があります。一つは労働時間の短縮であ
り、もう一つは生産性の向上です。生産性の向上策なく労働時間を
短縮すれば収益は悪化します。重要指標は時間当り生産性です。

◆四つのフレームワークで働き方改革を考える

ヨコ軸は年間労働時間。左フレームはショートワークで右フレーム
はロングワーク。左端は1,300時間で右端は2,500時間とします。左
端は北欧基準であり、右端は日本のブラック企業基準とします。

タテ軸はハードワーク難易性重度。下フレームは一般職定型業務等
仕事量が図れる業務。上フレームは裁量労働制など専門性や能力を
当人の資質に任せ成果で評価する業務です。

従業員の職種と最重要業務を四つのフレーム内にプロットしてくだ
さい。人材の能力と時間が一望に見える化できるはずです。私なり
に試みてみます。展開案をホームページにアップします。

→→→ もどる



2016/10/26

◆働く時間は自分の意志で決めよう

自殺者を出した過労死問題で、業界トップの電通はブラック企業の
代名詞になりましたが、氷山の一角にすぎない。業務の遂行方法が
労働者個人の能力に委ねられる裁量労働制が招く悲劇でしょう。

例えば二人の労働者の業務遂行能力に二倍の格差があるとしましょ
う。1人が8時間労働で定時退社、もう1人は8時間残業して同じ
業務を完了します。過労を見て見ぬ振りする組織の問題です。

技能の習熟度や業務の進捗管理の未熟による格差は当然で、それを
フォローし教育する体制が整備されない組織では、こういう問題は
起こるし、人材が育たないと共に離職率も高くなるはずです。

業務分掌を明確に定義し、習熟度による遂行時間の幅を設定すれば
個人の能力差はあっても、それぞれの労働時間を計画的に予測でき
るので、過労働の押し付けはなくなるはずです。

労働者は、自分の業務遂行能力を高める自助努力で評価は高まって
いきますが、自分の能力を見極めることも大切です。出来ないこと
は出来ない。素直に上司に言うべきです。相談すべきです。

仕事が嫌いになったり、悩んだりすることで心が病んでいきます。
ワークライフバランスが話題になっています。どちらも時間の問題
は他者から強要されることなく自分の意志で決めたいものです。

給与所得の原則は、生産性に比例する(能力×時間)です。能力が
未熟で少ない労働時間を望む人は、質素でもいいからライフを楽し
みたい人かも知れません。人生は自分の意志で決めたいものです。

過労をいとわない仕事大好き人間もいます。地位欲旺盛な頑張り屋
もいます。ノーベル賞受賞者のように、無欲でハードワークを苦と
も思わない、ライフまでワークにする研究者もいます。

◆残業禁止、週32時間で四勤三休のオランダ

世界で労働時間の少ない国は北欧に固まっています。1位オランダ
2位デンマーク、3位ノルウェー。同一労働同一賃金が成立してい
ます。職種による業務の細則の定義が確立されています。

日本人と違い、北欧人はワークもライフも自分本位。平均30日の
有給休暇は権利としてほぼ100%消化します。正規社員でもっと
働きたい人はパートタイムで他の会社に勤めることも自由です。

1日6時間労働で週休2日制もあります。
こんなに休んだら会社は成り立たないのでは?
ところが、これらの国々は生産性でも世界のトップクラスです。
何でもありの柔軟な「働き方改革」は多様性への必然でしょう。

→→→ もどる



2016/10/19

◆仕事する人、仕事しながら考える人、考える人

生産活動においては、仕事する人は仕事に集中することで生産性が
高まります。業務プロセスにおいて、各守備範囲となる業務分掌を
明確にして品質を維持し時間を短縮する能力が求められます。

やるべきことに熱中させる環境整備が大切ですが、曖昧で定義され
ない業務分掌や上からの勝手な割込みで守備範囲が広がり、煩雑な
仕事の整理もできず消化不良に陥っている現場をよく目にします。

シンプルイズベストの基本はひとつです。業務分掌の最重要業務は
ひとつの選択です。営業職なら顧客と接触し成約すること。製造職
なら与えられた設備で製品を作ること。一般職なら資料作りなど。

最重要業務に関連する付帯業務を与えれば与えるほど、最重要業務
時間は減っていき、生産活動の効率は低下します。例えば営業職に
伝票処理、在庫確認、資料作成等、単純作業を与えることです。

営業職のコストは高価です。人件費、車両設備、出張旅費、接待費
など一般事務職の二倍はかかります。製造職にしても、投資設備の
稼働率を低下させる余分な業務は安価な人材を充てるべきです。

中小企業の一般的な正社員コストが時間当り5千円とすると、非正
規パート人材は何分の一でしょう。単純作業は安価な人材を活用し
生産活動に従事する人材には最重要業務に専念させることです。

◆仕事しながら考える人

プレイングマネジャーといわれる中間管理職やチームリーダー的な
人材は現業職と管理職のふたつを担っています。現場を熟知し現業
に優れた人ですが、最重要業務は部下を育成する管理職です。

現場の問題を発見したり、仕事する人から報告される不具合を解決
する「考える人」です。仕事する部下とコミュニケーションを図り
一緒に問題解決することで生産性を高める役割を担っています。

ところがリーダーの役割を履き違え、誰よりも仕事する人に専念し
管理を疎かにする人がいます。これでは多勢のチームの総合力を高
めることはできません。チームトータル生産性を上げるべきです。

個の技を囲い込んで地位を守る、了見の狭い人材を管理職にすると
そのチームや部門は育ちません。組織の中で要となる中間管理職の
使命は、常に部下の育成です。それが最重要業務です。

◆考える人

マネジメントオンリーで生産活動に直接貢献しない、仕事をしない
人です。ある程度以上の組織でないと、コスト負担が重く採算性が
悪くなりますが、中小企業トップの心構えであるべきです。

10人以上の組織であるなら、トップのコストを仕事する人が稼い
でくれる体制を作り、考える人になって下さい。人育てを怠ると、
現業に追われる多忙なトップから逃れられなくなります。

トップは考える人になり切る。現業を分析し問題解決を図り、未来
を見晴らして次なる手を考え、変化にチャレンジすることです。
トップの使命は企業の持続成長です。考える人の最重要任務です。

→→→ もどる



2016/10/12

◆自利利他を考える

自利利他は仏語です。比叡山を開いた最澄伝教大師の言葉と言われ
ていますが、時代と共に自利と利他の解釈や考え方が、宗派や人に
より微妙に変化して伝えられ、伝言ゲーム化しているようです。

整理してみると、以下の三つにまとめられます。

1. 自利=利他
利他の実践そのものが自分の幸せであるというという考え方であり
他者のために貢献できる、行為自体が幸せな心を育てる意です。

2. 自利←利他
先に利他を実践すれば、いつかは自分の利益になるという考え方は
ギブ・アンド・テークの「与えれば返ってくる」意です。

3. 自利→利他
自ら修業し努力し悟りの境地に至った自利を、他の人に説き救済の
ために尽くす自他こそ、大乗の理想とする、とも書かれています。

私的には3.の自利→利他が自然な成長の成り行きに思います。まず
自分の知力、体力、胆力を磨き、人間力を高めなければ、他者に教
えることも、モノコトで他者貢献することもできません。

◆経営理念は自利利他の精神

経営も、自利→利他のプロセスで成長するものと考えます。起業の
精神で一念発起しても、創業期に利他のゆとりはありません。自分
の食い扶持を稼ぐことで精一杯です。まずは自利を優先します。

順調に稼ぐことができるようになると成長期に入ります。人を雇用
し設備を拡充して組織化されてくると、経営資源の高度化を図るた
めの利他が働き始めます。職場環境や人材待遇などへの配慮です。

「衣食足りて礼節を知る」ことわざもあります。創業期→成長期→
成熟期を迎えて「企業の存在価値」を問うことになります。企業は
ひとつの社会であることを念頭に社会的責任を負っています。

自利利他の信念で、企業の理想像を描き、経営理念として明文化し
広く社内外に宣言し、経営活動の基盤とします。企業は社会に役立
つ存在です。社会の信頼を得て初めて持続可能な道が開けます。

創業から自利利他の理念経営が固まるまでに何年かけますか?
5年計画、それとも10年計画? あまり長いと危険です。
心理学や哲学の知力不足で理念を策定することも危険です。

→→→ もどる



2016/10/5

◆三つの過去の振り返り

お話を聞いていると、過去の話題に終始する人が多いのは仕方ない
としても、楽しくもない愚痴が多いと閉口します。体験談は善しと
しても、成功談の自慢話も耳ざわりで好感は持てません。

過去は煩悩と決めつけて、過去を忘れないと、煩悩の山の中に埋も
れて、前に進むことができなくなります。精神的にも良くないので
過去は記録に留め、現在と未来に集中したいものです。

経営も同じようなもので、始終過去を振り返る人は優柔不断で決断
に時間がかかり、時代のスピードに取り残されます。経営に必要な
過去の振り返りは三つに大別して対処しましょう。

◆一年に一度の過去の振り返り

決算期に一年を振り返り業績を分析します。掲げた目標は達成でき
たか、できなかったか。財務指標、顧客指標、製品指標、業務指標
人材指標の部門別相関関係で精査し、問題点を洗い出します。

新年度への課題を提起し、解決策としての戦略、作戦、戦術を練り
行動計画を立てて経営計画に反映させます。事業ドメインを再定義
したら、トップの決断で速やかに行動命令を下します。

◆毎月末の過去の振り返り

月次決算、月次業務報告を精査評価し示唆指導する習慣を身につけ
ることが持続成長の基本です。これを怠るとアッという間に一年が
過ぎ「しまった」と思っても時すでに遅く成果に見放されます。

命令だけ下して管理を忘れている片手落ちの管理者は多く、本分の
管理とは何かを知らない人にポストを与えてはなりません。経営は
決して良くはなりません。管理とは、人材を育てることです。

◆壁にぶつかり万策尽きたときに過去を振り返る

戦略に従って作戦や戦術を展開しますが、やりぬく覚悟はあっても
成果に導けないことは多々あります。現場では解決できない問題を
バックアップするのが管理者です。戦略まで振り返ってください。

戦略から導き出された作戦や戦術の変更です。管理者は常に詰将棋
よろしく、いろんな手を持っていなくてはなりません。状況を判断
し次なる最良の一手を指示します。

朝令暮改的な作戦変更は軍を乱し統率不能に陥ります。
兵員の能力、武器、武装の限界を見抜いた上の作戦変更です。
あまり過去を振り返り過ぎる行為は、推進力を弱めます。

→→→ もどる


2016/9/28

◆経営戦略ラーニングサイト化

9月25日で73歳になりました。70歳で経営コンサルタントの
仕事に一区切りをつけ、地元以外の顧問先とは定期契約を解消して
遠距離出張をなくし、3勤4休体制にしました。

今年は確実に2勤5休体制で、人生哲学の自己実現領域に時間を割
いています。心身の知行合一で行動の老化を防ぎ、自利利他の精神
で己の欲を制し、広く社会に貢献できることを率先しています。

28歳で創業したビジネスは55歳で整理し、分社しながら社員に
事業継承して2年前に完了しました。私に残された経営専門スキル
は独自性が強いので、若い専門家を指導し継承しています。

私のウェブサイトは日本企業の発展に貢献できるよう、経営スキル
の網羅に努めています。1週間にひとつは新たなスキルを掲載する
ことを目標に、分かりやすい図や表を用いて作成しています。

◆経営の極意は選択と集中戦略

選択と集中にはマクロ戦略とミクロ戦略があります。前者は大手の
常套戦略であり、多角化による不採算事業からの撤退と、将来有望
な事業を選択し経営資源を集中させてシェアアップを図ります。

後者のミクロ戦略は企業内における業務改革です。多岐にわたる業
務のあり方を再考し、何がムダで何が有効かを選択し、集中させる
2Sの整理整頓です。整理は断捨離、整頓は選択見える化集中。

この夏から、経営者二日間研修を開催しています。ボランティア的
研修費ですが自利利他の一端です。日本企業の活性化による再興を
促しています。あなたの会社にとって何が重要かを説いています。

研修には数百億円から数千万円売上規模のいろんな経営陣の方が学
びに訪れます。少人数制の研修は個別対応を重視します。企業風土
に合わせた指導は好評で、皆さんのお土産は収益性の向上です。

◆選択と集中で生産性3割アップ
経営者研修で学ぶ捨てる決断と選択集中する業務改革

1.経営手法はバランススコアカードを選択し論理思考組織を構築
2.業務手法は最重要業務を選択し4つの視点で成果指標に集中
3.顧客と製商品をABC分析し、Cを断捨離、Aに重点集中
4.業務分掌を洗い出して2Sを徹底し、ムダを排し活性化を図る
5.人材の能力開発は日々の目標管理業務報告の問題解決にある

→→→ もどる



2016/9/21

◆業務改革のススメ

私の経験では、儲からない会社は業務改革をしていません。変える
ことに慎重というより面倒臭い思いが勝り、やらなければと思いつ
つ現業に追われ、ついつい優柔不断に先延ばしされています。

改革や変革とは、今のやり方や考え方を変えることなので、誰でも
率先してやりたがらないのが人情でしょう。でも今が悪い状況なら
良い方向へ舵を切る決断は速やかに行わないと更に悪化します。

「儲からない」という愚痴を居酒屋で交わす時間があるのなら即刻
改革に取り組むべきです。基本的な業務改革にカネは使いませんが
人材のパワーが必要です。組織のやる気が伴わないと失敗します。

◆探す行為は仕事に非ず、人件費のコストロス

デスクの上に、平積み資料が所狭しとオンパレード。目的の資料を
探すのに、彼は何分かかるでしょう? デスクの背後資料棚は満載
です。他人には分からないファイル名でほとんど埃を被っている。

探す時間は仕事ではありません。人件費1時間5千円とすると1ヶ
月でいくらのコストロスになりますか。無法に占拠する個人資料の
事務所スペースも地代家賃で計算すると決して放置できません。

IT時代になり、社員はパソコンを活用していますが、中身を検査
したことがありますか。業務と関係ないアプリやデータが氾濫して
います。会社の資産を私物化し、無法状態になっています。

デスクトップを見るだけで2Sの意識が見て取れます。フォルダー
管理されているか? ファイル名の書き方は定義されているか?
欲しいデータを探すのに10秒以上かかる人は非効率人材です。

ホウレンソウにメールは欠かせない時代です。アウトルックの受信
メールを見て下さい。スクロールしない範囲のメール量なら許され
ますが、スクロールしてもキリがない人は2S失格です。

メールのフォルダー管理を知らない人もいます。メールは捨てるか
フォルダー管理するかの二者択一。交信中のメールだけ受信トレイ
に残して注意する。データ排除を怠るとPC動作は遅くなります。

◆即効性のある2S業務改革

2Sとは整理整頓。整理とは捨てること。整頓とは並べること。

2Sを定義して、組織でムダなゴミの山を捨て、見える化を徹底す
れば、生産性の2~3割アップは可能領域です。2Sは業務改革の
1丁目1番地です。カネを使わず儲ける戦略の基本です。

 ・変化することで成長し、変化からチャンスが生まれます。
・変化することは難しいことではなく、やらないだけです。

→→→ もどる



2016/9/14

BSC経営塾も秋の陣に入りました。先週は三社がエントリーしま
したが、山形の経営者が不慮の骨折で延期し、東京の経営者も業務
都合が悪くなり、結局は広島の役員独りとマンツーマンでした。

受講者には幸運ですがセミナービジネスは成り立ちません。私には
ビジネスより企業家との問答に興味があるので、逆にひとりの方が
内部事情もよく分かり、深耕による具体策が見つけ易くなります。

BSC経営塾は、名前の通りバランススコアカードを経営に導入し
活性化する業務改革が目的です。経営計画を立ててはいても行動が
伴わず目標未達の重要課題を解決する組織の仕組を構築します。

◆業務改革を成し遂げる体質

何事にも優先される資質とは素直であることです。業革、変革への
抵抗勢力は、素直になれない自身の不安があるからです。己の保身
しか頭にありません。各論をあるべき総論へ導く対話は必須です。

業務改革が失敗する例の原因はリーダーシップ力の不足です。中小
企業ではトップの統率力で決まります。上層の指揮命令に面従腹背
する組織は、経営管理スタッフを信頼していない証拠です。

現場の従業員が素直に率先して協力する、上層部の人格が問われま
す。現場に耳を貸し、現場の問題を中心に、現場の実力で対応可能
な業務改革を、理想より現実論で焦らずに導入して下さい。

中小企業の業務改革は、社長の知力、体力、胆力で決まります。
前向きで行動力旺盛な社長は半年で業務改革を成し遂げています。

◆M&Aの買収先に乗り込む役員の業務改革

買収先の経営陣は身を引くことが条件でした。財務的には下降傾向
ですが、商圏内顧客の多さに攻める価値を見つけ買収し、グループ
企業として再生させるためにトップ人材を送り込みました。

彼は三年計画で黒字化させるため、始めが肝心と、バランススコア
カードに目を付け、業務改革の柱に据えるため、BSC経営塾の門
を叩いた次第です。業革プランの具体化に確信を得たようです。

一匹狼で乗り込んだ孤独なトップに求められる資質は、信頼関係の
構築です。組織経営は良好な人間関係で成長の道を切り拓きます。
広島は遠いですが、これからも時々会いたい人格の持ち主でした。

◆グループオーナーはビジネスジェットで節税対策

彼との余談で飛び出した話です。思わぬ経常利益の税金対策として
中古のビジネスジェットを購入したそうです。耐用年数から計算す
ると一年償却も可能とのこと。利益を節税し投資対象にしました。

航空機の耐用年数は重量によって5~10年です。実際には30年
以上運用されているので、償却後の運用は魅力です。購入した航空
機でリース事業に乗り出しました。確実な投資運用益が出ます。

→→→ もどる



◆社長力とは

社長力とは、自らの向上心で鍛えた、知力、体力、胆力がベースで
あり、知力を知恵に変える創造力、知恵を行動に移す健全な体力、
進む道にはだかる障害を乗り越える胆力の総合力で決まります。

社長の使命とは、企業を永続的に持続成長させることであり、その
目的のためにバランスのとれた社長力を磨かなければなりません。
持ち合わせない資質を他から採りいれる力も社長力のひとつです。

10ワードの社長心得

1.財務力を高める増収増益の稼ぎ方と貯め方を知っている
2.現在と未来のカネの使い道に長けている
3.ワクワクするビジョンを掲げ熱く語り全社で共有している
4.定めた目的を射止める戦略立案力がある
5.経営計画と行動計画を一対にした組織管理を統率している
6.ゴール目標を必達する問題解決力を組織に風土化している
7.潜在成長力を掘り起こす三現主義で現場と密着している
8.未来を担う経営管理人材の育成に努めている
9.安定を求めず変革に挑戦する体制を整備し努力で全うしている
10.幸せを分かち合う自利利他の広い教養心を備えている

以上に掲げる10ワードで、持ち合わせない資質を他から採り入れ
る力も社長力です。あなたはいくつのパワーを持っていますか。
ある、ない、の10点満点で自己評価して下さい。

平均寿命20年といわれる日本の企業。30歳で起業しても50歳
で寿命となると、後の人生は真っ暗闇です。しかし、世界の中でも
日本は長寿企業が多く、100年企業が3万社近くあるそうです。

儒教から学んだ道徳心が企業家の根底にあることは確かです。企業
経営を理念経営に昇華できる企業は長生きできるようです。幸せを
分ち合う自利利他の心が延々と引き継がれているからでしょう。

→→→ もどる



2016/8/24

◆1+5=7の組織づくり

1+5=5の組織をよく見かけます。1は管理者、5は部下の社員
です。管理者が生産性に貢献できず、更に部下の育成もしていない
状態です。これでは管理者の人件費が赤字になります。

年功だけで管理ポストを与えると、上の結果になります。管理者の
任務は部下を指導育成し、管理者の人件費を含む費用を稼いで貰わ
ないと経営は成り立ちません。指導育成できる資質が管理者です。

1+5=6は数式的な正解ですが、成長はしません。プレイングマ
ネジャーの管理者は、生産性貢献はしていますが、部下の指導力に
欠けています。リーダーシップ能力が問われます。

人材は毎年ひとつずつ歳を取ります。給与も毎年上がらないと人生
設計が成り立たなくなります。だから、経営計画目標も毎年右肩上
がりに設定します。1+5=6では右肩上がりになりません。

1+5=7は組織経営の大原則です。経営の目的は持続成長です。
持続の条件は成長性です。働く人すべてが生産性向上に貢献すべく
能力アップしなければ、明るい未来はありません。

◆1+5=7の使命は管理者にあり

1チーム6人体制で考えましょう。1人の管理者、プレイングマネ
ジャーと5人の部下で構成します。チームリーダーである管理者は
部下と一緒に働きながら、チーム全体の能力アップを図ります。

自分の仕事時間は7割に止め、残りの3割を部下の指導育成に充て
ます。1+5=7に到達しない問題を、チームでロープレしながら
解決していきます。部下に目標管理資質を磨かせてください。

1+5=7以上を達成できるリーダーは、マネジメントオンリーの
管理者です。2チーム12人で2人の中間管理者、チームリーダー
を統括し、次なる自分以上の管理者を育てることが任務です。

組織を大きくしようと思ったら、まずは管理者を育てることです。
管理者育成を怠り、人材だけ増やしていると、組織バランスが崩れ
行き詰ります。管理者育成は次なる未来の重要な経営資源です。

→→→ もどる



2016/8/24

◆目的とは、目標とは、

戦略論では必ず問われる「目的目標論」ですが、経営者との会話を
通じて感じることは、目的と目標を同一語で捉えているか、あるい
は混同しています。目的と目標を分けて理解したいものです。

経営上の目的とは成し遂げたい「ありたい姿」です。例えば、業界
不況とリーマンショックが重なり、減収減益が長引き、赤字体質に
陥っていれば、ありたい経営の目的は「健全黒字化」でしょう。

健全黒字化の目的を掲げても、抽象論では前に進めないし、目的を
成し遂げることもできません。成果を出すために、目的の抽象論を
分解し、具体的に論理的に時系列に示す道しるべが目標です。

◆目的は健全黒字化、目標は営業利益1千万円。

営業利益1千万円が健全黒字化のゴール目標とします。この会社の
直近の損益計算は、売上高1億円-変動費5千万円-固定費6千万
円=営業利益▲1千万円。

費用である変動費と固定費を2千万円削減しなければ目標営業利益
1千万円は達成できません。目的はひとつでも、目標は複数設定し
なければ、やるべきことが分かりません。

ゴール目標値は以下の通りです。
売上高 1億円  売上高を上げることは次のステップ
変動費 4千万円 1千万円削減する手立てを考える
固定費 5千万円 1千万円削減する手立てを考える
営業利益1千万円 不足する場合の手立ては次のステップ

費用の削減で即できることは甘い財務管理の徹底見直し。10%の
削減は可能範囲です。絞り切ったタオルを更に絞る覚悟です。聖域
に触れない自利の甘い体質を残すと失敗します。

◆ゴール目標を分解するプロセス目標

例えば変動費の削減といっても科目別にやることは別です。仕入は
購買担当、外注は製造担当、在庫は生産管理など、削減すべき目標
を使命とする人材は組織の分散に比例して増えます。

仕入は新取引先の開拓と相見積で5%圧縮する交渉力を磨く
費用対効果の薄い外注の内製化と生産性未熟内製の外注化適正比率
ジャストイン在庫ゼロを目的にした在庫数50%削減目標

目標を現場に落とし責任と権限を与えることで、彼らの行動が目的
に近付いていきます。目標とは、数値的な道しるべであり、目的に
向けた業務活動指標です。

目的はひとつですが、目標はプロセスの進捗の不具合があれば変更
します。柔軟な論理思考で乗り切ることです。目的、目標、手段、
知恵の連鎖で経営力を高めてください。

→→→ もどる



2016/8/2

◆限界に挑む心

天気予報を窺いながら、急遽先週、北アルプス剣岳に登りました。
一年に一回は単独行で自分の限界に挑戦しています。今年73歳を
迎えます。無謀は危険なので年なりに無難を考慮した計画です。

計画案を話したら「ご一緒したい」とのことで、若手戦略塾会員が
同行することに。彼がいなかったら計画が狂ったかも知れません。
2日目は12時間の行軍で心身ともに疲労困憊、夢遊病者の状態。

予約してある山麓の露天風呂と冷たいビールを思いながら黙々と歩
きました。攣り足を騙しだまし、フラフラの状態でバスターミナル
にたどり着いた時にはホッとしてヘタリ込みました。

どんなに辛くても振り返れば完熟の甘味で、温泉宿の夕餉の歓談は
良かった、良かったの相槌の連発。成し遂げた達成感に浸りながら
私たちの健康に感謝し「乾杯」の連呼が続きました。

マラソンやトライアスロンが人気ですが、それぞれのレベルで限界
を知ることは大切なことと思っています。「フルマラソンで5時間
が切れた」。彼らの挑戦する姿は頼もしい限りです。

登山もスポーツも技量だけでは一流にはなれません。体力、知力、
時間管理などの総合力が成果につながりますが、決定的なコトは、
判断力と気力でしょう。強い精神力を常に磨きたいですね。

◆お仕事もハードワークに挑む心を養う

世の中にはいろんな経営者がいます。仕事は趣味と決めつけて睡眠
時間以外の1日18時間労働を気にもせず、休日も働く。昔の私は
起業家に「3年間無休で黒字化に執念を燃やせ」と言いました。

成功する経営者は、自分に厳しくムチを打てる人でしょう。仕事も
限界に挑戦できる資質です。体力、知力、気力の、三拍子で限界に
挑戦できる資質は強い。逆境にあってもへこたれないパワーです。

夜の赤提灯の誘惑に負けず、1週間で何時間働き、どれだけの仕事
をこなせるか。経営者にはいろんな仕事がありますが、一度、集中
して自分の仕事の消化能力に挑戦して下さい。

経営者や管理者の仕事は自主自律自発自己管理です。目標を設定し
てトライして下さい。業況が芳しくない企業は、経営陣の一念発起
しか成長の道は開けません。本気度が問われる時代です。

以上の話はあくまで自主管理できるスタッフです。指揮命令に従う
一般社員に求めたらブラック企業のレッテルを貼られます。社員に
求めたいことは、職務の生産性自律目標管理でしょう。

→→→ もどる



2016/7/27

◆日本の中小企業に必要な成長戦略とは

大企業に倣い、勇気ある中小企業は市場を海外に求めて進出拠点を
拡げています。彼らのパイオニア精神には感心しますが、失敗例の
多さも見逃せません。民族や習慣の違いの溝は極めて深い。

海外展開も成長戦略のひとつですが、国内市場で見逃している成長
戦略は数限りなく存在しています。それを見つける努力をしていな
いだけです。毎日2時間のアイデア時間を作れば必ず浮上します。

半年の期限を切って、5つの成長戦略を考えてみましょう。
一例を挙げてみます。

1.コストリーダーシップ戦略

国内環境は競合競争時代です。しかし、一般中小企業は値引による
価格競争だけに明け暮れて身を削り薄利に喘いでいます。やるべき
は内部のコスト削減であり、生産性向上への業務改革の断行です。

旧態依然の体質は組織疲労を来たし、生産性が現代経営に則さない
状態です。新しい経営手法を導入し、業務を活性化しないと未来は
ありません。生産性向上30%を掲げて競合優位に立つことです。

すべてはトップのリーダーシップであり、知恵と決断と実行です。

2.ランチェスターの弱者の中の弱者を食う戦略

経営者の65才は廃業を判断する時期です。この歳になっても事業
継承できない企業は多く、パワーも萎えている弱者の中の弱者の存
在ですが、商圏など見逃せない経営資源を持っています。

活力ある若い企業にとれば、弱者であっても強者になれます。高齢
経営者市場は大きく、そこを攻めない手はありません。高齢企業が
成長戦略を阻害している現実を直視すべきです。日本のためです。

M&Aもありますが、アイデアを絞ればいろんな手があります。
日本の最も重要な成長戦略は、活力ある企業の若返りです。

3.優性だけに資源を注ぐ、選択と集中戦略

「強みは何ですか?」の質問に、大概の経営者は「何もない」と応
えます。これは自覚していないだけです。コモディティ化による、
ドングリの背比べで、どこも同じレベルで戦っている判断です。

強みを見つける手段にABC分析があります。顧客や売り物の製品
サービスを売上や販売・受注数でランク表を作り、上位2割を抽出
すると分かります。なぜ、買ってくれるか。なぜ、売れるか。

上位2割は優性であり、強みなのです。コモディティの中にあって
頭ひとつ飛び出しているのです。Cを断捨離し、Bは従来通りに扱
い、Cの余力をAに集中させれば、必ず業績はアップします。

→→→ もどる



2016/7/23

◆なぜなぜ四回の論理思考

まだまだ中小企業には浸透していませんが、バランススコアカード
の検索閲覧が、私のウェブサイトで右肩上がりに増加しています。
今回は久し振りにBSC(Balanced scorecard)を取り上げます。

基本はシンプルな考え方にあります。経営を四つの視点で論理思考
するツール。財務、顧客、業務、人材の四つのフレームでなぜなぜ
四回を繰り返しながら問題を解決する深掘り思考を促すものです。

身近な経営課題を取り上げてみましょう。どの会社でも最重要課題
は「収益性の向上」でしょう。収益性は増収増益が目的です。増収
は売上高、増益は利益です。この二つについて論理思考します。

◆課題は売上高成長性

財務 なぜ、売上高が伸びないの?

顧客 顧客が減っているから
新規顧客が獲得できないから
既存顧客が離反したから
顧客が買い控えしているから
客単価が落ちているから
なぜ、顧客が減っているの? 客単価が落ちているの?

業務 営業が多忙で客先との接触が少ないから
成約率が低下している
値下げ圧力に屈して値引きしているから
新規顧客を獲得する会社情報が少ないから
客が喜ぶ企画や製品情報のネタが出尽くしたから
競合に勝てる顧客満足度の高い製品がないから
工程管理の遅延で納期遅れが発生するから
クレームによる品質不良ペナルティがあるから
なぜ、成約率が下がっているの?
なぜ、不良や遅延が発生するの?

人材 営業労働時間の客先訪問割合が30%と低い
クレーム処理、伝票処理、書類作成、会議雑用が多い
モチベーションが低い、客先へ行きたがらない
企画、開発力が低い
生産技術、生産管理能力が低い
なぜ、営業成果や生産成果が低いの?

解決 全社的生産性の向上
営業 最大任務は客先訪問、他の業務を断捨離する
製造 カイゼン提案による品質と生産性の向上
後方支援
営業スキルアップ研修と販売促進(企画書・顧客情報)
カイゼン提案制度の導入と教育、運営、評価

◆課題は営業利益の確保

財務 なぜ、営業利益率が低いの?

顧客 顧客の値下げ圧力が強い
競合他社との相見積で不利
クレーム損失が多い
返品の強要が不良在庫化
外注仕入が高騰している
なぜ、どうして、営業利益率を上げられないの?

業務 営業の顧客交渉力が低く、値下げしている
営業の経費使用も多く、労働分配率が上がっている
クレームもあり製造の生産性が著しく低下している
部門格差の残業が突出している
財務部門の益出し管理が甘い
なぜ、労働分配率が高いの?

人材 労働時間が多く、残業手当が人件費を高めている
全社的に時間観念が低い
全社的にコスト意識が低い
なぜ、経営コストを下げられないの?

解決 売上高-経営コスト=営業利益の方程式を周知徹底
経営コストである変動費の低減と固定費の低減
部門別コストの見える化と低減目標の設定、管理、必達

四つのフレームの「なぜなぜ四回」の四段活用で、戦略的論理思考
を導入して下さい。アイデアラッシュが人材を賢くする手段として
バランススコアカードを活用して下さい。

→→→ もどる



2016/7/13

◆経営の成功確率10%

統計データが物語る通り、真に成功する人は1割です。長い人生に
おける一時期の成功は運もありますが、失敗や成功を繰り返しなが
ら根気よく持続させ、後継者に譲れる人は多くありません。

選挙結果はアベノミクスが国民に支持されたようですが、成長戦略
は見えません。大企業は別として中小企業は五里霧中で出口が見え
ない状態です。高齢化した中小企業体質に問題があるようです。

開廃業率を見ると、欧米先進国では10%程度で推移していますが
日本は半分の5%程度です。開業率、廃業率が同じとすると、新陳
代謝の速度が日本は2倍遅く、それだけ高齢化が進行します。

団塊世代のリタイヤと同じように、これからは事業の廃業も増えて
いきます。開業率より廃業率が増えることは、単純に企業数が減り
GDPが減少しデフレが持続することを意味します。

日本にはおよそ400万社の企業があります。開廃業率が5%とす
ると、毎年20万社が開業し、廃業しています。廃業率が1%上昇
すると4万社のマス(商圏)が空くことにもなります。

◆これから10年は開業チャンス

ピークアウトする廃業予備軍企業は極めて多い。経営者の平均年齢
は60歳です。引退年齢は68~70歳です。企業の半分は経営者
60歳以上が占めています。後継者不在で廃業は自然増します。

60歳以上の経営者中小企業は一般的に従業員も高齢化し、体質も
古く、生産性も悪くなっています。M&Aで有利に譲渡できる経営
資源は持ち合わせていません。深刻な問題が浮上してきます。

「青年よ、大志を抱け」日本に望まれることは若い人の起業です。
若返りこそ成長戦略です。中高年では成長の余地がないことは明白
です。若い人にバトンタッチして、未来の繁栄を託すことです。

若い起業家を育成する長期成長戦略が日本を救う。これをテーマに
経営戦略を深耕すべきでしょう。若手起業家の課題は軍資金ですが
エンジェルを頼らないビジネスモデルも散見できます。

大切なことは、起業家の経営スキルと根性(魂)を育成する場を設
けること。10%の成功確率に挑戦し、失敗してもへこたれない強
い精神の経営者を育てることです。

お釣りの人生に入った私。少し、頑張ってみます。

→→→ もどる



2016/7/7

◆家業と企業の二者択一

企業家なら、自分の会社を大きく育てることが夢でしょう。しかし
大きく育てられる企業家は極くわずかです。統計データが証明して
います。総務省の規模別事業所数データを拾ってみました。

総事業所数 554万社
1~4人  323万社(58%) ※個人業
5~9人  109万社(20%) ※小規模企業
10~19人 65万社(12%) ※小規模企業~小企業
20人以上 57万社(10%) ※中企業以上(中堅、大企業含)

大志を抱いて起業しても、6割は個人業レベルの壁を破ることがで
きていません。組織を20人以上に育てている企業は全体の1割に止
まっています。右肩上がりに成長させる確率は1割しかない。

20人以上の会社を育てられる企業家は1勝9敗の確率です。データ
は正直です。なぜ、大きく育てられないか。そこには企業家の資質
に問題があるようです。思いつくものを書き出してみます。

1.創業した会社を私物化している。私物化財務の非公開が顕著。
2.財務が見えなければ、社員は益出しの計算も協力もできない。
3.ワンマンなカリスマ性はトップダウンの命令体質を固着化。
4.トップに逆らわない指示待ち社員は論理思考力がなくなる。
5.経営力のない組織部門長は肩書だけで組織を統率できない。
6.社員の成長を向上心だけに頼り教育研修制度を設けていない。
7.組織が機能しなければ部門は増殖せず弱体化する。
8.カリスマ性が歳と共に色褪せると新たな事業挑戦力も萎える。
9.指示待ち社員も歳を取ると労働分配率も上昇し財務は悪化する。

以上の問題点に頷くことが多い会社は「家業」の域です。企業とは
組織の部門が独立した責任と権限のもとに活動し、部門間の調整を
掌る経営管理者が全体最適を図り右肩上り成長に執念を燃やす。

人育てが上手な人は、企業化を図り1勝9敗に挑戦できる資格のあ
る資質でしょう。人育てに自信のない人は、家業の域で個人業に徹
し、生涯現役で仕事=人生の道を築くのも選択肢です。

◆家業は自己実現、企業は理念実現

家業の域で経営理念は必要なし。家業である限りステークホルダー
は限られます。確固たる信念で対すれば信用は保たれます。人生の
自己実現に向かって、自身の価値を追求して下さい。

企業は理念ありきです。社員と共に理念実現を目的とした経営活動
に専念して下さい。社会から認められる企業の理想像を追い求める
根気と努力の継続をお願いします。企業は持続成長が使命です。

→→→ もどる



2016/6/29

◆従業員1人当りの採用コストは約80万円

日経新聞の人材ビジネス記事には、私のアイデアに似たVBが新ビ
ジネスを立ち上げていて興味津々。その中で、上掲タイトルに目が
止りました。人材確保が困難な時代は今後も続くはずです。

従業員1人当りの採用コストは約80万円。退職して補充した場合、
そのコストは前任者の有休コストや人材会社の紹介料など5倍以上
になる。この記事は分かりづらく正確性を欠いていると思います。

統計データによると新卒社員の離職率は3年後平均33%ですから
3年で1人離職します。離職社員の会社貢献はないものと考えれば
給料プラス付随経費・教育費等で500万円は損失しているはず。

その上に、人材会社に支払う募集広告料、セミナー、企業展出展費
用、紹介料などに加え、自社の採用担当の出張、面接、受入人件費
等がかかります。小企業ほど1人当りの経費は割高になります。

いずれにしても、離職率を考慮した1人当りの新卒費用は600~
1000万円の損失を覚悟しなければなりません。小さな企業では
営業利益が一気に吹っ飛ぶ金額です。見逃す訳には参りません。

◆企業の将来を占う人材戦略

AIロボットが人材化する日は近いでしょう。しかし、守備範囲は
限定的です。人材不足は持続成長には致命的になるので、離職率を
低く保つ戦略は必要です。ワークライフバランスを重視します。

やりがいのあるワークとは?、幸せなライフとは?。新卒人材が望
むワークスタイルとライフスタイルを、一緒になって話し合い、会
社の一方的で画一的な押付けを封印してプランを共有して下さい。

社会の変化は個性の多様化を拡散させています。百人百様に対応で
きる受け皿にするべきです。フレキシブルなワークスタイルを準備
して、個性に合った働き方を導き出すことで離職率は減ります。

ただし、報酬は生産性に連動することだけは基本契約です。
離職率ゼロは高齢化し人件費が高騰する非効率組織なので要注意。
理想は新卒3年で報酬の2倍の付加価値貢献能力を育てること。

離職率低減のための労使共通認識は人生哲学を学び合うことです。
組織のハッピー哲学テキストがダウンロードできます。
http://www.s-naga.jp/k-action/happy.pdf

→→→ もどる



2016/6/23

◆経営者の悩み

このキーワードで検索すると中小機構のサイトが上位に表示されま
すが、中小企業経営者の悩みトップ5として以下を掲げています。

1. 売上が伸びない
2. コストがかかりすぎる
3. 後継者や幹部をどう育てたらよいか
4. 運転資金、どうにかならないか
5. パートナーをどう探せばよいのか

これは統計結果ではなく、中小機構の相談内容に関する頭出しでし
た。SEO対策で故意にキーワードを操作しているものではありま
せんが、トップ5として取り上げるのは、いささか怪しい。

中小機構のトップ5は、悩みというよりは経営課題です。悩みは心
の問題です。心に不安を抱かせる対象は何か。ヒト、モノ、カネの
フレームワークで考えれば、悩みの解決は早いと思います。

ヒトは、自分であり、従業員であり、お客さまであり、家族であり
お友だち等などです。仕事上、生活上で関わる人間関係が良好であ
れば悩むことはありませんが、経営者の人脈は極めて広い。

モノの悩みで最も多いのは売り物でしょう。現代はモノの寿命が短
いので、新たな製品開発が急がれますが、アイデアはそんなに簡単
には生まれないし、ニーズの変化を見誤れば作っても売れない。

カネの悩みは資金繰りだけです。放漫経営でショートすれば寿命を
終えます。財務改革を断行して、有利子負債が少しずつでも減らせ
ることができれば悩み解消。できなければ廃業決断で悩み解消。

◆悩みの種は、詰まるところ人間関係

モノもカネも、人間関係で解決できるのが経営者の資質でしょう。
いかにヒトとの関係を良好にするか。経営者である限り、従業員も
大切なステークホルダーです。人材育成が悩みを解消します。

孤軍奮闘タイプの経営者は、独りで悩みを抱えることになります。
モノやカネを作る従業員を育てれば、悩みは消えます。ヒトの悩み
は従業員との良好な人間関係を構築することで解消します。

一般的に経営者は勉強好きです。自利利他とアドラー心理学には共
通する考え方があります。悩みは人を賢くしますが、行き過ぎると
精神障害を来たします。コミュニケーションを大切にして下さい。

→→→ もどる


2016/6/12

◆組織風土の変革こそが成長力の源泉

売上が伸びない。利幅が減っている。減収減益が続いている。
人口減少とデフレが重なれば、減収減益は当然の流れである。
安倍さんの三本目の矢、成長戦略なぞ夢物語に過ぎない。

かと言って成り行きに任せれば、尻すぼみでいつまで持つか?
現在のビジネス界に、2:6:2の法則を充ててみると、
優性2割 強者として弱者を制し、格差の上位に君臨する
普通6割 打つ手がなく、じっと我慢しながら身を削る弱者
劣性2割 行き詰って廃業もしくは倒産する格差犠牲者

大企業と中小企業の格差は益々広がっています。中小企業の中でも
しのぎを削る競争戦略で、優勝劣敗の格差の構図が見え隠れしてい
ます。避けて通れない価格競争で、いかに優位に立てるか。

ニッチビジネスが当たる。斬新なビジネスモデルで成功する。夢を
射止める確率は宝くじの一等に等しく、カンタンではありません。
それを得るために、どれだけの失敗とお金が注ぎ込まれているか。

とりあえずは足元を再構築すべきと考えます。未来への成長戦略よ
り、現在の持続戦略を優先するほうが賢い選択です。現実はデフレ
経済です。デフレ下では価格競争に勝つしか道はありません。

価格競争に勝ち、しかも収益性を維持できる持続戦略は内部変革を
断行することです。慣れ親しんだ組織風土と決別し、真っ白な状態
から出直す覚悟で、新風を吹き込む勇気ある決断をお願いします。

◆変化の時代に経営変革や業務改革は必然当然

業務改革も失敗確率は高く、おおむね半分とされています。失敗の
原因は抵抗勢力の存在です。組織の上層のキャリアが、変わること
への抵抗勢力になると、改革勢力は骨抜きにされて分解します。

変わることへの不安や地位が脅かされると、抵抗するのは当たり前
のことです。変化より安定を求めたがる資質は多く、敢えて未知に
挑むより、居心地のいい今のままで静かにしていたいのが人情。

しかし、今の居心地はどんどん悪くなっています。昔のような平和
な待遇ではありません。変革できない高齢化企業ほど目立って顕著
です。なぜ、新興企業が業績を上げているか、考えて下さい。

新興企業は、起業から新たな経営手法を採り入れているからです。
組織の中枢は30歳代の柔軟な頭脳で、新しいモノゴトを素直に受
け入れ、旺盛な消化能力で体力の増強を図っています。

今こそトップは大号令を発し、組織風土の変革を断行すべきです。
自らが率先して今を否定し、業務改革に取り組むべきです。
目的は価格競争に勝てる、3年後、生産性30%アップ達成。

→→→ もどる



◆社長の平均年齢は66歳

20年前には、社長の平均年齢は47歳でした。この間1年にほぼ
1歳高齢化しています。高齢化による創造力、挑戦力、行動力等の
低下が、日本経済の低迷に関係しているとは思いませんか。

現代の66歳はまだ若いと思う人は多い。私は73歳を迎えますが
まだ若い積りで、仕事上、前向きのチャレンジ精神を顧問先にお願
いしていますが、歳に比例して保守的になる傾向が見られます。

高齢化と共に失敗が致命傷になる確率は高まるため、新たな変革へ
の投資には消極的になります。時代の変化に追随できず、経営資源
は先細りになり、魅力が薄れ、事業継承者に見離されます。

未来に夢が描ける事業なら、継ぎたくなる若者も増えるでしょうが
魅力もなく、更に借金まで引き継がなければならない事業を、誰が
喜んで引き継ぎますか。事業継承は健全化が大前提でしょう。

◆家業から企業へ、そしてチームワークで黒字化へ

中小企業の大多数は家業の域であり、社長が全権を掌握し、社長の
指示で社員は働き、働いた結果である財務内容も説明されず、公表
されていないため、社員は考えることを忘れている状態です。

会社が社長のものである限り、家業です。ヒト、モノ、カネの経営
資源を明らかにして社員に見える化し、どうすれば収益性が向上す
るか、集合知を働かせることで、家業から企業にシフトできます。

企業とは、組織のタテとヨコの線が自発自律で機能することです。
組織の要に位置する人材に責任と権限を与え、リーダーシップ能力
を磨かせ、チームワークで最大利潤を追求させることです。

機能別リーダーが育つことは、後継者候補が育っていることです。
チームの黒字化目標を定め、毎月の予実管理を徹底させ、経営資源
の健全化を図ることです。5年計画で黒字化して下さい。

やってはいけないことは、今の延長で頑張っても、良好な結果が出
ないことを分かることです。現在の経営の仕組はほとんど陳腐化し
ています。業務改革は必然です。経営手法を変えることです。

売上を極端に増やすことは夢物語。コストを下げることは毎月毎年
の努力です。努力が利益を創り、債務を減らしていきます。
時代の変化に対応できる、変革に挑戦する精神を培ってください。

→→→ もどる



2016/6/1

◆犬も歩けば棒に当たる

「江戸いろはかるた」の第一句です。「棒に当たる」とは、人に棒
で殴られるという意味で、本来は犬がうろつき歩いていると人に棒
で叩かれるかもしれないということから、出しゃばると災難にあう
という意味だったようです。(故事ことわざ辞典より)

今では当たるという言葉から、何かをしているうちに思いがけない
幸運に巡り会える、逆の意味で使われています。災難があろうが、
幸運があろうが、外に出ない限りは何事も起こりません。

◆営業も歩けば仕事に当たる

そもそも営業の本分とは、客先に出向いて顧客の要望を聴き、納得
のいく商品やサービスを提供することですが、何かと雑用に追われ
社内に止まる時間が多く、外に出て顧客と接触する回数が少ない。

できる営業もできない営業も、客先を歩き回れば棒(運)に当たる
確率は増える道理です。雑用に追われるデスクワークを減らす策を
考えて、外出時間を増やす業務改革を実施してみましょう。

ITシステムを導入し、営業ノウハウ、資料、データはクラウドに
すべて移管し、営業チームの個別デスクや資料保管庫は廃棄処分し
てノートPCまたはタブレットを業務ツールとして与えます。

営業フロアは管理者デスクと共用保管庫、ミーティングデスクだけ
配してきれいスッキリ。アグラをかく安住の個別デスクはないので
社内の雑用や報告はミーティングデスクで処理します。

◆バランススコアカード(BSC)の四つの視点で桶屋ストーリー
を論理思考の四段活用で作ってみます。

人材視点 営業ノウハウも資料もクラウドに保管されているので
業務視点 PCを携行して一日中客先を巡回し営業に集中すれば
顧客視点 下手な鉄砲も数撃ちゃ当たるで、成約数が増え
財務視点 訪問数×成約率×客単価で売上は必ず上昇する

このストーリーを成功させるためには、具体的な成果指標を設定す
ることが重要です。四つの視点で考えてみます。

人材視点 クラウド情報(企画提案資料数、顧客情報数)
業務視点 顧客訪問接触数、ターゲティングリスト数
顧客視点 成約数、成約率、平均客単価
財務視点 売上高、売上総利益(粗利)、営業利益

さて、どれほど売上成長性が高まるか、想像してみて下さい

→→→ もどる




2016/5/25

◆不公平感が高い人事考課

1.評価基準が明確に示されていない
2.評価者の好き嫌いで評価される
3.評価者が直属の上司しかおらず、評価が一面的

直属の上司が評価を決めていて上司との相性が評価を左右すること
に不公平感を感じている。
出典/日経新聞とNTTコムリサーチの人事評価に関する意識調査

人が人を定性的な評価基準で採点すれば、当然のことながら主観が
優先され、好き嫌いの感情に支配されやすいことは避けられない。
ましてや評価基準が曖昧では、不公平感を持つのは当然でしょう。

今年も人事考課の季節がやって来ます。賞与を期待しない社員はい
ないはずですが、成果型の導入で格差は広がりを見せています。人
事考課を実施する人件費コストは高価ですが公平が担保出来ない。

今風の社員は給料や賞与を見せ合っています。彼らの上司批判は会
社批判にエスカレートしかねません。私のような昔人間には考えら
れませんが、割り勘資質はお金にドライで秘密にしないようです。

◆報酬は年功型から成果型へ

年と共に一律で昇給する年功型賃金制度は平和な時代の円満な制度
でした。しかし、少子高齢化で平均年齢が高くなると、人件費率が
高くなり、労働分配率が上昇して財務は悪化し経営を圧迫します。

これでは経営が成り立たない。そこで年功型から成果型へ方向転換
しましたが、総人件費を抑制するのが狙いだったので、労働側から
猛反発を受け、年功型と成果型の割合配分で落ち着いています。

しかし問題は成果型の評価です。人事考課と同様に曖昧な定性判断
では社員は納得しません。数値で定量判断できる公平な評価基準を
作らない限り、人事に関する問題は組織に頻発するはずです。

◆バランススコアカードの四つの成果指標で自動評価

一般的に賃金制度は職務給、職能給、年功給、諸手当の四つの給の
和で算出します。職能給を成果給として、評価基準を設定します。
職種別の最重要業務だけに絞って重要成果指標を設定します。

重要成果指標はバランススコアカードの四つの視点毎にひとつだけ
作ります。人材→業務→顧客→財務に向けてビジネスモデルが成り
立つように、数値化でき、定量判定できる指標を組み合わせます。

例えば、製造、制作、造作する専門職で設定します。
人材の視点 職務遂行能力(資格取得、知識技能レベルテスト)
業務の視点 生産量(時間当り生産性能力)
顧客の視点 クレームゼロ(やり直し、返品、不良など)
財務の視点 収益貢献高(売上、粗利、営業利益など)

四つの視点の絶対値を設定し、毎月の達成率を計って総和を算出。
一般的には財務の視点だけで評価し勝ちですが、職務をバランスよ
く評価することで不公平感をなくしています。

個人主義に走りやすいので、評価は個人とチームのふたつの評価を
合計します。個人プレーだけでなくチームワークによる組織プレー
を重視しないと、全体最適の効果は出ません。

職能給を成果型で数値化し、BSCで計算集計すれば、人事考課の
手間も省け、人の感情による不公平感もなく、自動採点できます。

→→→ もどる



2016/5/19

◆経営に極めて重要なKPIの設定

KPI(Key performance indicator) は重要業績評価指標のこと。
経営の善し悪しを評価できる重要な指標。遂行業務を数値で計り、
人材能力のバラツキを是正しながら目標に近づける活動です。

例えば営業部門の指標には、人材の営業センス、顧客訪問接触数、
成約率、成約数、平均受注単価、売上高、利益などがあります。
この内で、業績を評価するKPI指標は以下のものになります。

営業センス 研修などプレゼンリファーサルで営業能力を採点
顧客訪問接触数 数が多いほど成約チャンスは増加する
成約率 話法、説明力、説得力など営業センスに比例
平均受注単価 商品種類×単価×数量プラス付属品の単価向上力
利益 顧客圧力に屈しない交渉力

上の五つのKPIの内、どれが最重要KPIか?
答は営業センスと顧客訪問接触数です。

営業センスは成約率、平均受注単価、利益に作用します。
顧客訪問接触数は、営業センスの善し悪しの成約率に関わらず、
多ければ多いほど成約数としての数値は増加します。

成約数や売上高はKPIの結果であり、KGIで区別します。
KGI(Key goal indicator)は重要目標達成指標のことであり、
KPIの結果として計測できるようにします。

成約数=顧客訪問接触数×成約率
売上高=成約数×平均受注単価

◆バランススコアカードでKPIを設定しKGIを評価

企業活動を見晴らすと、いろんな指標がデータとなって作りだされ
関連性がなく独り歩きしたり、年毎に変わったり、業務を煩雑にし
ています。最大公約数の重要指標と関連付け交通整理が大切です。

先述の営業部について、バランススコアカードで設定します。
人材視点 KPI 営業センス採点 ※研修によるテスト採点
業務視点 KPI 顧客訪問接触数 ※外出時間の創出と効率
顧客視点 KGI 成約数 ※補助指標/成約率、平均受注単価
財務視点 KGI 売上高 ※補助指標/粗利(売上-原価)

KGIはKPIによって計算される結果としての成果指標です。
最重要業績評価指標は人材視点と業務視点の二つのKPIです。
営業センスを磨き、顧客訪問接触数を増やすことで目標に近づく。

シンプル、スリム、スマートの3S活動の基本は指標設定です。

→→→ もどる



2016/5/13

◆ビジネスモデルの再点検

民間企業が営利企業である限り、ビジネスは製品やサービスを提供
して利益を生み出すことが目的です。ビジネスモデルとは、適正な
収益性を確保するための経営の仕組や事業戦略を指す言葉です。

仕組や戦略で競合との差別化、差異化ができなくなると、価格競争
の泥沼に入り込み、収益性がどんどん低下していきます。成熟した
現代経営は、ドングリの背比べ常態が価格破壊を進行させている。

損益分岐点スレスレの収益構造は、ビジネスモデルが陳腐化したか
あるいは事業そのもののライフサイクルが終焉に近づいていること
です。事業システムの見直しと変革に取り組んで下さい。

企業活動におけるビジネスモデルの最重要指標は営業利益です。
営業利益率が10%を切る企業には、有効なビジネスモデルが存在
しない。このことを前提に、経営システムを点検して下さい。

◆バランススコアカード(BSC)で分析する

BSCでは、財務、顧客、業務、人材の四つの視点で、課題となる
重要指標を設定し、各視点間を機能させ、四段活用で成功を導き出
すストーリーづくりを「ビジネスモデルの構築」と言います。

以下、ビジネスモデルの経営課題ストーリー化一例を示します。

財務の視点(目的)
経営課題/売上成長性
問題点/右肩上がり出来ない事業はライフサイクルの衰退期

顧客の視点(目標)
経営課題/占拠率向上
問題点/顧客ニーズとのミスマッチによる離反で受注量が減少

業務の視点(手段)
経営課題/顧客満足度向上
問題点/機能、品質、価格、納期を良化させる製品の創出難

人材の視点(知恵)
経営課題/人材の能力開発
問題点/ビジネスモデルを創出する事業戦略発想の未熟

現状の問題点と経営課題からネガティブストーリーを描きます。

人材の視点/新たなビジネスモデルを構築する知恵がないから、
業務の視点/変わり映えしない旧態依然の製品を作り続けても、
顧客の視点/足元を見て値切るか魅力ある競合に浮気するので、
財務の視点/売上は下降して損益分岐点を割り赤字に陥る。

上のネガティブストーリーをポジティブストーリーに作り替える。
この作業が論理思考能力を高めると共に、課題解決策を極める力を
養成します。自社の課題を挙げてストーリーを作ってください。

→→→ もどる



2016/4/22

◆小さな会社は社長が稼ぎ、大きな会社は社員が稼ぐ

私的な営利企業を長山式では規模別に三つに分類しています。
1.個人業 基本的に他人を雇わない身内だけで営む事業
2.家業  創業者パワーで仕切る指示待ち社員10人規模の会社
3.企業  次世代幹部が育ち組織が新陳代謝、増殖成長する会社

年間粗利規模では、個人業は1千万円の壁、家業は1億円の壁があ
ります。会社を私物化する家業から、経営を公開して社員との共存
共栄を図る企業としての組織を構築することで壁を破ります。

個人業や家業の域では人が育たず、トップパワーが萎えると事業も
下降線をたどります。次世代幹部の育成に投資する姿勢が見えない
限り、代わりの稼ぎ手も継承者も育たず消え去る宿命です。

◆個人業のメリット、デメリット

個の能力で事業を運営するので、身の丈で割り切れば他人を気にす
ることなく自由で楽しい仕事ができます。多忙を身内でやりくりで
きるので、コストも低く抑えられます。生涯現役も可能です。

ビジネスモデルのライフサイクルは必ずやって来ます。中高年を迎
えると顧客の離反率は自然上昇します。長期計画で自己資本の留保
を管理しないと、老後に不安を残します。事業譲渡は価値次第。

◆家業のメリット、デメリット

個人業も含め、中小企業の7割は家業です。自分で創った会社だか
ら自分の好きなように運営できる。トップダウンの指揮命令で社員
を動かし効率的な経営コストで自利を求めるのは人情でしょう。

自利利他のバランスを無視すると、成長はトップの身の丈で止りま
す。指示待ち社員に自発の稼ぐパワーはありません。稼ぎ頭の社長
の神通力が萎えると、ライフサイクルが近づいてきます。

◆企業のメリット、デメリット

企業とは、トップ、ミドル、ボトムのリーダーシップ組織が機能し
関わる人たちの能力開発を促し、価値観と使命感の共有により時代
の変化に対応できる持続成長体制が構築されていることです。

自利利他の精神が浸透することで、労使及び組織の信頼関係が深ま
り、良好な人間関係が職場環境を良くしています。ミドル層の成長
と共に組織を健全に拡大させることが可能になります。

トップは未来を画し、ミドルは現在を管理し、ボトムが稼ぐ仕組。
アイデア&カイゼン提案プロジェクトが短期間で成果の出る仕組。
ミドル層が育ち次世代幹部を構成し、事業継承を容易にする仕組。

しかし、人は水モノです。百人百様のパーソナリティは会社の方針
を鵜呑みにしません。対立分子も離反分子もいます。育てたはずが
巣立ち独立する人もいます。人材育成コストは高価です。

トップの信念で経営哲学を極める「理念経営」は、決してやさしい
ものではありません。資産的ゆとりと時間的ゆとりがないと真実の
企業は育ちません。根気よく、粘り強く、焦らず育てて下さい。

→→→ もどる



2016/4/13

◆コモディティ化が利益を圧迫

コモディティ化(commodity)は、流通している商品がメーカーごと
の個性を失い、消費者にとってはどこのメーカーの品を購入しても
大差ない状態のこと。なお英語のコモディティは日用品程度の意味
しかないが、現状は必需品など生活に欠かせないものも指し、消費
者の生活にとって無くては困るものともなっている。

消費者にとってみれば、商品選択の基準が販売価格の違いしかない
ことから、市場原理の常として、メーカー側は「より安い商品」を
投入するしかなくなり、結果的に製品の市場価格が下がる傾向があ
り、反面企業にしてみれば価格競争で安く商品を提供せざるを得ず
結果的には儲け幅が減り、企業収益を圧迫する傾向がある。
※ウィキペディアより

◆成熟期の経営課題は脱コモディティ化戦略

日本の経営環境は20世紀の成長期から、21世紀の成熟期を経て
コモディティ化と人口減少による衰退期を迎えています。企業収益
を表す営業利益率は年ごとに低下し、台所は火の車です。

涙ぐましいコストの削減効果で、何とか3割の企業は黒字化してい
ますが、消費税、社会保障、電力など公共料金の増加は収益を悪化
させることは自明であり、決して明るい将来とは言えません。

今、企業に求められることは脱コモディティ化です。コモディティ
を常識と捉えれば、非常識を求める姿勢でしょう。コモディティを
通常と捉えれば、異常を創り出すことです。確かに難解です。

しかし、コモディティ化による価格破壊は今後も続きます。経営の
仕組みの常識を変える。売るモノコトを変える。売る拠点や流通を
変える。作り方を変える。最も重要なことは考え方を変える。

マーケティングミクスの4Pをフレームワークで分解して下さい。
Product(製品)多機能分解単機能。リタイヤ市場。モノからコト
Price(価格)機能別価格体系。分離複雑化。市場別価格差
Place(拠点・流通)無人店舗。1日2時間営業。製造直売
Promotion(販売促進)広告費ゼロの認知度対策。口コミ手法

逆転の発想を試みる時です。

→→→ もどる



2016/4/7

◆企業とは、人を育てる器である

四月は新たな旅立ちの時。学業を終えた若者が、今年も百万人以上
社会人として、新たな人生の道を歩き始めます。期待と不安の心で
企業の門をくぐります。育つか否かは当人と企業の問題です。

新入社員を採用する企業の目的は収益性の向上です。早く仕事を修
得して、企業の収益に貢献してくれることです。新人の目的も同じ
はずで、早く仕事を覚え、会社に貢献して賃金を稼ぐことです。

両者の信念は合致していますが、長続きしないのが現実です。採用
では、筆記試験や面接のプロセスを経て決定しますが、需要と供給
のバランスで、条件は変わります。人は水ものでもあります。

それでも企業は、営々と人を雇用し続け育てなければ、目的とする
収益性の向上は得られません。企業は人を育てる器ですが、企業満
足と社員満足のバランスが崩れると破談が待っています。

新入社員の離職率を厚生労働省は毎年調査し発表しています。3年
以内に離職(退職)した人の割合です。ここ数年は3割です。3年
で3割が辞めます。規模の大小、業種によっては5割を越えます。

◆経営とは、人を育て、価値ある人生をサポートすること

経営の目的が持続的成長であるなら、その原動力である関わる人が
連動して成長しない限り、目的は達成できません。マクロに見渡せ
ば、経営の持続と関わる人の人生の持続が一致することでしょう。

自利利他という仏教語があります。経営に言い換えれば、自利は企
業の利、利他は社員の利。経営における自利利他は共生にあり、互
いの信頼関係で持続成長を図り価値ある人生を営むことです。

経営の目的を叶えるために人材を雇用しますが、先行投資としての
教育制度が充実していません。人材の向上心だけに頼っていると、
何年かけても育たないのが現実です。退職者も増えます。

「5年経っても一人前にならない」と愚痴をこぼす管理者。5年間
の人件費を考えるべきです。3百万円の年俸で労働分配率50%な
ら、6百万円×5年で3千万円の人件費のムダになります。

教育制度を導入して、1年戦力化計画を立てて下さい。
ゴールシートが解決してくれます。

◆BSC経営塾で経営課題を解決させましょう。
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/

→→→ もどる



2016/3/31

◆企業の実力を計る時間当り労働生産性

度々話題にする生産性です。しつこいと言われそうですが、企業の
最重要指標であることは間違いありません。新年度を迎えるに当り
自社の実力はどのレベルにあるかを確認することをオススメします

時間当り労働生産性=売上総利益÷総労働時間 
売上総利益(粗利)=売上高-売上原価
総労働時間=社長も含めた総従業員の出退勤タイムカード合計

カンタンに計算できます。以下のデータと比較して下さい。
時間当り労働生産性の国際比較 日本生産性本部出典2013年
1位 ノルウェー   9000円 ※OECD加盟国順位
2位 ルクセンブルク 8586円
3位 アイルランド  7117円
4位 アメリカ    6796円
5位 ベルギー    6537円
20位 日本      4272円 ※先進7カ国中最下位

独立行政法人、労働政策研究・研修機構の国別年間平均労働時間に
上掲の時間当り労働生産性を掛けると、1人当り年間付加価値額が
計算できます。結果は、やっぱり、残念ながら日本が低い。

時間当り労働生産性×年間平均労働時間=1人当り付加価値額
1位 ノルウェー   9000円×1418時間=12,762千円
2位 ルクセンブルク 8586円×1509時間=12,956千円
3位 アイルランド  7117円×1529時間=10,882千円
4位 アメリカ    6796円×1790時間=12,165千円
5位 ベルギー    6537円×1572時間=10,276千円
20位 日本      4272円×1745時間= 7,455千円

GDP(国内総生産)の総額では、アメリカ、中国に次いで3位の
日本ですが、1人当りのデータは決して喜ばれるものではありませ
ん。真面目で勤勉な日本人としては由々しき問題とも言えます。

時間当り労働生産性を上げることが、労働時間の短縮につながると
同時に賃金アップも可能にします。日本中小企業の最重要経営課題
は「労働生産性」です。4,272円を基準に対策を考えて下さい。

◆BSC経営塾で経営課題を解決させましょう。
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/

→→→ もどる



2016/3/23

◆怖い未達の「馴れっ子」症候群

経営計画を立てて発表会を開き、一年経って期末を迎え、目標未達
に「仕方ないか」の言葉で締めくくる。未達馴れっ子体質が普通の
状態になる人や企業は、年毎に業績が悪化していきます。

財務評価は、増収増益、減収増益、トントン、増収減益、減収減益
の5つであり、減収減益が続くと先は長くありません。働く人たち
の待遇も悪くなり、モチベーションも下がっていきます。

経営計画を立てても思うようにならず、イライラするから計画を立
てるのは止めたという社長もいます。目標を持たない経営は尚更怖
く、人生への将来不安を訴えて、できる社員から辞めていきます。

◆中期経営計画を毎年つくり直す悪い癖

不透明な5年先まで、財務諸表の細かい期待数値を当てはめて作る
中期経営計画を、1年の未達でつくり直す行為は問題です。目標の
先延ばしは停滞を意味します。これを放置すると成長しません。

5年先は遠過ぎる。だから私は3カ年計画を推奨しています。3年
は我慢して、修正せずに努力することをお願いしていますが、1年
後の目標が未達だと、目標値を下げて再作成する悪い癖が出る。

何が悪いのか? 原因は毎月の目標管理が甘いことです。達成率の
問題意識です。未達の問題発見、解決策、成果確認のプロセスが機
能していないことです。月次決算とは、本来問題解決の場です。

◆正解は中期経営計画に在らず、単年度経営計画に在る

最もシンプルな経営計画は、昨年度実績と比較して目標を設定する
新年度経営計画。作り直すムダを排して、単年度だけに集中させる
ことです。遠くの期待値を捨て、現実のあるべき数値を求めます。

単年度経営計画と単年度行動計画のワンセットで目標管理します。
シンプル、スリム、スピーディの3S経営活動で、全社員に見える
毎月、毎年の成長を分析し、成果を分かち合うことです。

懲りない私が、新たな電子書籍を作り、皆さまにお届けします。
「成功に導く経営のトリセツ」はBSC単年度経営計画の作り方と
運用方法を著わしました。エクセル標準書式は繰り返し使えます。

→→→ もどる


2016/3/16

◆役立たずの経営計画書とは?

売上や利益を創り出す人材は、現場で働く従業員です。彼らが理解
できない経営計画書は絵に描いた餅になります。その観点で企業の
経営計画書を覗いてみると、ほとんどは財務諸表の羅列です。

損益計算書、貸借対照表、売上計画書、資金計画書等など。これら
財務諸表の難解な指標を、従業員に理解させることは無意味であり
不要です。従業員がやるべき仕事に関係する指標は何でしょう?

経営計画は、経営陣のありたい期待値の目標設定です。従業員に求
めたい財務指標は売上と利益だけでその他の財務指標は管理者責任
であり、決して従業員ではありません。シンプルイズベストです。

◆従業員に理解させる財務指標とは?

家計簿レベルで理解させること。売上は収入であり、費用は支出で
す。売上-費用=利益。損益計算書の営業利益を理解させること。
売上高-変動費=売上総利益(粗利)
売上総利益(粗利)-固定費=営業利益

従業員は、売上高、変動費、粗利、固定費、営業利益の五つの指標
引き算を理解すれば、何をすべきか分かります。売上を向上させる
努力と費用を節約する努力です。目的は利益を創出することです。

◆財務の売上は顧客に依存する

売上=顧客数×製商品単価×数量×リピート率
顧客数=既存実績顧客+新規顧客-離反顧客

最も重要な指標が、経営計画に載っていません。売上や利益を構成
する指標は顧客です。新規顧客の創造とシェアアップが全てです。
顧客数、成約数、平均単価、リピート率を高める策を考えたい。

◆顧客満足度は業務に依存する

顧客満足の重要指標は、品質、価格、納期です。不良率を下げ生産
性を高めることで競合との差別化が図れます。品質クレームや納期
遅延を少なくすることで、顧客の信頼を得ることができます。

経営計画で大切なことは業務の数値化です。生産量、リードタイム
歩留り率、クレーム数、納期遅延数の目標値を決めることです。

◆業務の活性化は人材に依存する

結論から言えば、企業活動に必要な最適の人材数は何人か。経費で
最も多く占める人件費が有効に使われていますか? 企業は人なり
です。品質、価格、納期を掌るのは人材です。有能が全てです。

人材の重要指標は、従業員数と労働時間です。財務の粗利を従業員
数で割れば1人当り付加価値が計算されます。粗利を総労働時間で
割れば1時間当り付加価値が出ます。これが生産性実力です。

◆財務、顧客、業務、人材の4つの指標でバランスを保つ

ビジネスモデルとは、成長を約束できる利益の確保にあります。
財務指標の羅列では、やるべきことが分かりません。前述したよう
に、4つの視点で指標を数値化すれば因果関係が見える化します。

これはBSC(バランススコアカード)と言われ、論理的な経営計
画の新しい考え方です。4つの指標のバランスで最適の相乗効果を
出して下さい。従業員の理解で驚くほど活性化できます。

→→→ もどる


2016/3/9

◆自利利他の経営

悲しいかな、人の思考は主観に走りやすく、自己中心で自利や利己
に偏りやすいのが人情でしょう。自利利他を悟ることは極めて困難
であり、だから仏教の教えとして、今でも説き継がれています。

自利利他の真意も曖昧に理解されています。自利とは自分の利益で
あり、利他とは他人の利益です。利他を優先させれば自利が戻って
くる考え方は、他者が悪人であれば身を滅ぼす危険があります。

利他ばかり考える人は「お人好し」です。利他を施すことが自利に
還るプロセスには落とし穴が随所に存在し、その苦難を乗り越える
こと自体が自利である、とする考え方はハラハラの人生です。

利他→自利の理論、利他=自利の理論には無理があります。信仰心
の乏しい凡人である私が辿ってきた企業経営人生では、自利→利他
の経験智です。まず自利を優先し、客観的に利他に心を配る。

自利利他の仏教的な真意は、阿弥陀如来が悟りを開き(自利)、一
切の衆生を極楽浄土に救いとる(利他)と記されています。つまり
自分を利して他人を利する、自利→利他も真意のひとつでしょう。

経営もこうあるべきで、トップ自らが経営の利を悟らなければその
利を組織や従業員に悟らせることはできません。経営の利の真意は
多勢である関わる人すべての利他で成長の道が開けます。

◆事業継承を成功させる「自利利他の心」

事業継承できない企業を自利利他で考察してみましょう。赤字企業
は自利がなく利他もないので継承は困難です。自利が黒字化されて
初めて後継者の利他が担保できるので、継承が可能になります。

黒字化に自信がなかったら他人に任せるべきです。赤字の上塗りは
余生を困難にするだけです。外部顧問を頼って、黒字化できるか、
譲渡するか、廃業するか。決断を鈍ると命取りになる危険大です。

黒字で自利が満足なのに事業継承できない企業は利他の考察に欠け
ています。経営資源であるヒト、モノ、カネの利のバランスに問題
があります。継承者の利他を、経営資源で考察すべきです。

事業継承は経営者の自利を捨てる覚悟が必要です。継承してからも
自利を求める姿勢は慎むべきでしょう。余生計画を具体的に立てて
誠実に安心を担保したら、潔く利他の精神で後継者に譲ること。

自利の欲が行き過ぎると、利他の反発を招き、事業継承は頓挫しま
す。自利を慎み、利他の夢が膨らむ未来志向をお願いします。

→→→ もどる



2016/3/2

◆生産性の向上に余地あり

国の成長戦略でも、重要な指標として生産性を挙げています。単に
生産性と言っても、モノづくり能力は、ヒト、モノ、カネ、情報等
があり、経営資源の質、量、バランスで格差が出てきます。

1.労働生産性 ヒトの生産処理能力であり品質維持も問われる
2.設備生産性 モノの生産処理能力でありカネの投資能力が条件
3.IT生産性 ICT、IoTを活用する情報システムによる処理能力

生産性本部のデータは、上に掲げた三つを含めて労働生産性を国別
に数値化しています。GDP(国内総生産)を人口で割ったものを
国民1人当りGDPとして表しています。(2012年データ)

1位  968万円 ルクセンブルク(ヨーロッパ)
2位  696万円 ノルウェー(ヨーロッパ)
3位  569万円 スイス(ヨーロッパ)
4位  548万円 アメリカ
18位 373万円 日本

勤勉で優秀と思われている日本人の実力は、4位アメリカと比べて
も約3割低い値です。世界の先進34カ国で構成されるOECD加
盟諸国(34カ国)の平均値369万円と同水準です。

就業1時間当りの労働生産性(GDP)も計測されています。
1位  9,178円 ノルウェー(ヨーロッパ)
2位  8,451円 ルクセンブルク(ヨーロッパ)
3位  7,541円 アイルランド(ヨーロッパ)
4位  6,794円 アメリカ
20位 4,250円 日本

北欧諸国の労働生産性が高いのは、労働時間が短い習慣性に表れて
います。決められた時間内に業務をこなす習慣でしょう。アメリカ
は先進7カ国中トップであり、日本は最下位に甘んじています。

◆生産性の数値化で解決を図る

1時間当りの労働生産性は、企業であれば数値化できるものです。
決算書の損益計算書から売上総利益(粗利)を拾い、タイムカード
で1年間の全従業員総労働時間を集計すれば算出できます。

一例 世界20位の労働生産性を試算
売上総利益額 51,000,000円  粗利
総労働時間   12,000時間 年間2,00時間×6人
時間当り売上総利益 4,250円  労働生産性指標は企業実力

総労働時間は社長も含めた全従業員が対象です。ここから計算でき
る指標は何があるか。以下に展開してみます。

1人当り年間売上総利益 850万円 51,000,000円÷6人
労働分配率50%の年俸 425万円 全従業員6人の平均値

この数値実力は中小企業の中では平均値以上です。小規模企業では
上位にランクされますが、世界の中では上位の半分程度です。これ
をアップする手立ては、時間意識の徹底による問題解決です。

どうすれば時間短縮できるか。アイデアラッシュで20以上書き出
して下さい。品質を上げて歩留まり率をアップすることも時間短縮
結果を招きます。短縮時間分、新たな生産性に寄与します。

→→→ もどる



2016/2/25

◆企業理念と経営理念の違い?

経営戦略塾で会員から質問がありました。一般的には同一視されて
いますが、企業は器であり、経営は人であるという視点で考えれば
企業理念より経営理念を定義するほうが正当と思われます。

企業とは何か、経営とは何かを辞書で引くと、
企業とは、営利を目的として活動を行う経済主体である
経営とは、事業を営むことであり、運営するための仕組みである

目的論で定義すれば、企業は利益の創出にあり、経営は企業運営を
持続的に成長させることです。企業理念は自利に偏る傾向があるの
で、経営理念で自利利他を広く定義するべきと考えます。

私は若い頃から「一度しかない人生だから、思い切り生きがいのあ
る楽しい人生を過ごしたい」と考え、行動してきました。七転八起
の人生は70歳を越えましたが、志と信念は今も褪せていません。

◆理念とは、ブレないための不変の根本的な考え

哲学では、理性によって立てられる最高の理想的概念と意味づけし
ています。私は「志と信念」を考え方の根本に置き、高い志で経営
の理想像を描き、純粋に信念で目的に近づける知行合一派です。

いずれにしても、経営理念が策定されていない企業では、組織の経
営に関する意識が統一できないため、問題が起きても抜本的な解決
に至りません。理念は難解ですが、策定は経営の登竜門です。

「経営理念は必要ですか」。若い経営者から問われますが、自分の
人生観がはっきりし、あるべき姿を組織と共に創り上げようと思っ
たら、関わる同志が賛同する生きがいを明文化すべきと言います。

理念経営に偏り過ぎて理想像を追い求め過ぎ、企業使命である利益
の創出を忘れて消え去った経営者が結構います。経営理念には三つ
の要素があります。このバランスを間違えると命取りになります。

理念の三要素を哲学のフレームワークで深耕する。
社会性 経営哲学 社会的な価値の創造 地域社会との信頼関係
科学性 仕事哲学 品質と生産性の向上 先進性と収益性の深耕
人間性 人生哲学 関わる人たちの幸福 生きがいを求める人格

理念は作りっ放しで、壁に掛けてあるだけでは絵に描いた餅です。
少なくとも一年に一度は「理念を検証する研修」を実施して理想
にどれだけ近づいたか、議論の場を盛り上げて下さい。

→→→ もどる



2016/2/17

◆経営における心・技・体とは

武士道の精神として語り継がれてきた心技体は、今ではスポーツ界
でよく引用されます。「技も体力も抜群なのに、なぜ彼は優勝でき
なかったか」。結論から言えば、精神力で負けたということ。

武道もスポーツも戦いであり相手がいます。相手に勝つ資質として
心技体の三つをバランスよく磨く。どれも欠けてはいけない。この
三拍子が揃わないと戦えないし勝つこともできない。

経営においても同じことが言えます。戦う相手はいろいろで、競合
は元より、顧客や市場も対象になります。戦い方のルールやフェア
プレーは法令遵守と公明正大な商習慣に置き換えられます。

◆経営における「心・技・体」フレームワーク論理思考
1. 心 精神 高い志と信念を貫き通す粘り強い人生観
2. 技 能力 高い向上心で磨き上げる技能力や変革力
3. 体 行動 ハードワークに負けない肉体的な活動力

何を学んだか、何を何時間でこなしたか。技と体は測定可能で優劣
の判断がつけやすい。悩ましいのが「心」です。外から見ることも
できないし、根掘り葉掘り聞くことも個人の尊厳に係わります。

企業経営は組織で構成されます。組織は人の資質「心技体」を機能
に合わせて配置します。三位一体の優は稀。一般的には心>技>体
がトップ傾向であり、心<技<体がボトムを形成します。

◆トップは「心」を磨き、一心同体の組織を築く

高い志と信念を貫き通す粘り強い人生観を有する資質がゆるぎない
トップでしょう。その「心」を組織に根付かせ、一心同体になるこ
とで、技も体も磨かれ、強固な持続成長力が育まれます。

一心同体組織の「心」とは何か。この「心」を定義し理解し共有す
ることが組織経営の基本です。高い志をビジョンに表す。強い信念
を経営理念に表す。到達したい目標を経営計画に表す。

いわゆる経営指針の明文化です。理念、ビジョン、方針、計画は経
営の一心同体を図り、心技体の三位一体で成長が可能になります。
多様化する「心」の人生観の問題解決が最優先されます。

→→→ もどる



◆備えあれば憂いなし

稼ぐ、儲ける「お金」は決して不浄ではありません。何かと日本人
の道徳心は「お金」を嫌う傾向にありますが、公正な活動で稼ぎ儲
けなければ、企業家失格です。正当に稼ぐ「お金」は浄財です。

浄財とは、自利を離れて利他の心で寄付する金銭です。経営におい
てはヒト、モノ、カネで価値を考えます。カネを私物化せず、カネ
をヒトのため、モノのために適正に使えば「浄財」になります。

正しい経営活動で「お金」を貯え、ヒトを雇用しモノを揃えて企業
を健全に持続成長させるために「お金」を使えば、誰に後ろ指ささ
れることのない「浄財」です。公正に堂々と儲けてください。

過去をたどると、恋人ができても結婚する資金がなかった。青春期
の男の標準型でした。起業するにも一文無しで、当時は銀行融資な
ど粋な計らいもなく、親戚を駆け回って借金したものです。

核家族化した現代は様変わり。軍資金ゼロでは何もできない。融資
に頼ると先がない。データによれば、起業1年で30%が行き詰り
3年で70%が姿を消し、10年で残れる企業は2割程度です。

起業するにも経営を継続するにも、原資は「お金」です。備えあれ
ば憂いなし。何をやるにも資金計画を疎かにしないことです。借金
だけに頼るのではなく、自己資金との比率を考慮すべきです。

◆70才ビジョンで有終の美を担保

起業するときに「お金」はいくら必要か。小さな自営業なら少額で
すみますが、現実的な自営業の収入は年額300万円が実態です。
家業より企業を目指すなら、軍資金1千万円は必要でしょう。

経営を継続していると、40才の節目、50才の節目の年俸を設定
すべきです。マイホームのローンや子供の教育費など出費がかさむ
時期です。トップ年俸1千万円が確保できない経営は未来がない。

事業継承期に会社の社内留保はいくら必要でしょう。自己資本比率
は健全事業継承の判断材料です。後継者の安心資金を残してトップ
の引退に花を添える退職金はいくら出せますか。

私は70才までのビジョン、資金計画を推奨しています。この年に
不安のない「お金」はいくらあれば足りるか。無計画な人ほど欲が
でるものです。アバウトな考えは、いくらあっても不安です。

日本人の平均寿命を考えると、70才では後、10~15年で寿命
を迎えます。歳をとれば行動も減り出費も減ります。年金と貯蓄で
生計を立て、不動産を担保にすれば安心値は計算できます。

70才で有終の美を担保できるビジョンを作ってください。
PDFやエクセルファイルが無料でダウンロードできます。
http://www.s-naga.jp/

→→→ もどる



2016/2/3

◆41.3%が偽物の実態

中国でインターネット販売された商品のうち、偽物や品質不良割合
が4割強あるとのこと。全国人民代表大会・常務委員会で明らかに
された14年の調査結果です。2016/1/31 NIKKEI ASIANREVIEW

騙される確率が4割のネットビジネス。これが中国の実態です。企
業理念を持ち合わせない粗製乱立構造の企業体には、公正や信用の
基盤が整備されていないようです。CSRの不在です。

企業とは経営とはを、私なりに定義すると、
企業 利益の創出を目的として経済活動を行う組織体である
経営 持続的な成長を目的として公正に計画的に経済活動を運営

つまり、中国の4割企業には経営が不在ということです。偽りの経
営は短命です。ある統計では、中国企業の平均寿命は6年です。約
5割が10年以内に姿を消しています。中国取引はハイリスク。

儒教を説いた孔子の時代から2千年。日本に影響を与えた中国哲学
は本国で消滅し日本に根差している。日本の道徳心を中国に逆輸出
し、中国人が信頼できる国際人になるには何十年かかるだろう。

◆日本企業のリーダーシップ

世界人口の60%を占めるアジアは、近い将来に世界経済を動かす
主役になるはずです。そこで営まれる経済活動の基盤は、信頼の絆
であり理念経営です。日本の経営哲学を普及させることです。

売り手よし、買い手よし、世間よしの商売精神は、日本の理念経営
をよく物語っています。モノを輸出するだけでなく、哲学的なコト
を輸出して取引を円滑に広げるチャンスとも言えます。

日本がリーダーシップをとって理念経営を浸透させ、ロスのない公
正なビジネスで効率的な経済活動を発展させる。中国にない強みを
生かして、真の経営のあり方を東南アジアに定着させたい。

経営理念、ビジョン、戦略方針、経営計画、ドメインなど経営指針
の定義が企業活動の核です。高い志(信念)を掲げて、グローバル
市場に道を開いて下さい。

→→→ もどる



2016/1/27

◆人生を楽しく暮らすコツ

ワークライフバランスが問題になっています。人手が不足しいてる
昨今、ブラック企業のレッテルを貼られたら致命傷です。人生とは
何か。経営者が人生哲学を、考え直す時期に来ているようです。

単純にワークとライフを時間で白黒判定すると、日本の中小企業は
分が悪くなります。年間労働二千時間以上が当たり前の環境です。
欧米並みに一気に五百時間も短縮したら、経営は成り立ちません。

安倍政権は生産性の向上を掲げていますが、中小企業の構造上、一
朝一夕で成るものではありません。新たな設備の導入には先行投資
が必要です。人材の能力開発には研修時間が新たに必要です。

ノー残業デーや多能職ワークシェアによる休暇取得など、組織改革
による打つ手は沢山ありますが、労働時間の短縮は、年当り百時間
を目標に3~5年かけて、社員との集合知で獲得したいものです。

労働時間の短縮問題より前に考えたいことはワークとライフの哲学
です。ワークによる報酬(給料)でライフの生活(家計)が成り立
つという単純な思考では、長い人生を続けられない時代です。

◆ワークに価値観、ライフに幸福感

ワークは会社の仕事、ライフは家庭の生活と仮定します。仕事が厳
しく給料が安く、生活が苦しければ、人生は不幸です。不安、不満
不快など、心の問題を解決しなければ、幸せにはなれません。

会社の仕事にやりがいがあり、家庭の生活に楽しさがあれば、人生
は幸せです。組織のトップからボトムのみんなが幸せを共有できれ
ば最高です。利己の欲に走らず、みんなの幸せを考えたい。

基本的には、人生は自分自身で創るもので、他人が強要するもので
はありません。幸せも自分で創るもので、他人が与えてくれるもの
ではありません。これを前提に、仕事満足と家庭満足を考えます。

ワーク 価値観の確立 やらされるから自発のやりがい発見と挑戦
ライフ 幸福感の確立 苦しみのプロセスを経て楽しさ幸せを獲得
タイム 自律時間管理 自己責任で他者管理悪玉ストレスから解放

下請け体質、非正規労働など、強者圧力に屈する弱者環境は成熟化
資本主義社会悪として自然の成り行きです。これを覆す生き方が望
まれます。志とは何か。人生とは何か。組織で議論すべき時です。

→→→ もどる


2016/1/20

◆ストレスは、心の持ち方次第

ストレスは万病の素とも言われます。肉体は健康でも、ストレスが
健康を蝕むことは医学界でも知られています。精神的なストレスや
神経質な性格は、胃に穴を開ける胃潰瘍の原因でもあります。

私の弟は肝臓ガンで早逝しました。経営者としては成功していまし
たが、生活が不規則で酒もよく飲みました。しかし、主因は性格で
す。几帳面がストレスを溜め睡眠不足と過労が肝臓を蝕みました。

弟と同様に私もお酒は大好きです。晩酌、会食は毎日で、休肝日は
ありません。異なる性格は大雑把で失敗してもクヨクヨしない。結
論的には、世の中、なるようにしかならない宿命論者です。

私も長い間、経営を実践してきました。事業経歴は三勝三十敗程度
で一勝九敗の柳井正さんの確率に合っています。失敗は当たり前の
ことであり、致命傷対策基準を守れば、失敗は人生の栄養です。

70才を越えて、創業した会社は事業継承も終え、やるべきことは
一段落しました。これからの人生は「ありがたいお釣りの人生」で
す。気ままに過ごすことを考えていましたが、間違いのようです。

◆善玉ストレスと悪玉ストレス

コレステロールと同様にストレスにも善玉と悪玉があるようです。
悪玉ストレスが心に居座ると、精神障害をひき起こし、肉体的にも
健康を害します。不安や心配を取り除く幸せ論を学ぶべきです。

経営の最終目的である事業継承が健全な状態でバトンタッチできる
と、私の人生にストレスが無くなりました。家庭も円満で好きな事
だけしていると、だんだん怠惰になり、頭も働かなくなります。

平和ボケです。行く末は認知症が待っています。そこで思い当たる
ことが善玉ストレスです。悪玉ストレスは外的圧力により左右され
ますが、善玉ストレスは内的圧力を自ら創って刺激を与えます。

私の善玉ストレスは、新たな目的の創造です。生涯現役で独自開発
の経営戦略スキルを駆使して、健全な中小企業の育成に努力する。
1年毎のゴール目標は、10人の戦略経営リーダーの育成です。

→→→ もどる


2016/1/15

◆年の始めに確認したい「志」
志(こころざし)をインターネットの辞書で検索して、次のような
記述を拾い上げました。
1.ある方向を目ざす気持ち。心に思い決めた目的や目標。
2.心の持ち方。信念。志操。
3.謝意や好意などを表すために贈る金品。

新年に思い描く高い志を考えると、目標より目的のほうがブレ難く
信念の込められたものであるべきでしょう。目的とは、目標とは、
信念とは、を考えてみましょう。

目的 実現しようとしてめざす事柄。行動のねらい。めあて。
目標 行動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準。
信念 正しいと信じる自分の考え。行動の基礎となる態度。

一般的に、目標は目的に従属します。目的を達成させるプロセスや
ステップが目標です。目的は概念的、抽象的に表され、目標は道標
として直接的、具体的に表わされるべきです。

志として目的を決めるときに、信念が大前提になります。正しい道
を外れる邪念の目的は許されません。自分は騙せても他人は許して
くれません。社会と言う共同体では信念が基本になります。

◆経営に置き換えて論理思考する「志」

志の基本は信念にあります。経営においては、正しいと信じる目的
をキッチリ定義しないと、組織を構成する人材の心がバラバラにな
って統率できず、勝手な考え方が一人歩きします。

経営における「志」を目的と目標に分けて論理思考すると、
目的 概念的。経営指針の策定(理念、ビジョン、方針、計画)
目標 具体的。活動指針の策定(組織行動計画、目標管理)

志という目的の成就は易しくなく、艱難辛苦の長い年月が待ち構え
ています。成功者は目的をブラすことなく我慢強く障壁を乗り越え
る情熱や執念を持っています。成功はコツコツの積み重ねです。

コツコツのプロセスが目標です。一年のスパンでどこまで到達でき
るか。一年12ヵ月の個人別行動計画を立てて、自発の心で目標を
管理します。目標の積み重ねで目的に近づけることです。

人生は長いようで短い。経営は代々引き継がれていくもので永遠が
ミッションです。志は、目的と目標をキッチリ定めて、初心貫徹の
強い精神を持ち続けることが成功への早道です。

→→→ 
もどる



2016/1/8

◆経営の難しさを再認識して挑戦する2016

諸外国と比べれば、日本人は真面目で勤勉です。勤勉とは、仕事や
勉強に一所懸命に励むこと。その結果として、現在の日本の繁栄が
築かれて来ました。誇らしいことであり、有難いことです。

明治維新後の二十世紀は激動の時代でした。文明開化でライフスタ
イルは一新し、二つの世界大戦で天国と地獄を味わい、戦後の復興
はドン底から這い上がり、先進国の仲間入りを果たしています。

百年一世紀の間には、悲喜交々の浮沈が刻まれています。栄枯盛衰
は世の常であり、日本人のスゴイことは、歴史が物語っている通り
復活力です。真面目で勤勉の上に、信念、執念が感じ取れます。

二十一世紀の経営環境は足踏み状態が続いています。特に中小企業
は顕著です。成熟期から衰退期を迎えている企業が多く、再興への
抜本的な対策が見当たらない厳しい状況が続いています。

技術革新やビジネスモデルが出尽くして、行き着くところまで来る
と企業力はドングリの背比べ。高齢化や人口減少による市場縮減が
マス取り合戦を煽り、弱い企業から淘汰されていきます。

経済評論家はカンタンにイノベーションと言います。中小企業には
難解な問題です。イノベーションを起すような有能な人材がいない
のが実情です。「無理」が中小企業経営者の大半の考え方です。

◆イノベーションとは変革

イノベーションを狭義に技術革新と見ると難解です。広義に変革と
見ると、改革できることは無限です。従来のモノ、コト、仕組み、
組織などを「変えて」改善を図ることもイノベーションです。

中小企業にとって手っ取り早いイノベーションは業務改革。過去の
古い業務の仕組みを変えることから始める。業務改革の目的は収益
力の向上です。どういう仕組みにすれば目的が叶えられるか。

旧態依然とした組織や仕組みを捨てる覚悟がありますか。業務改革
は必然です。特に永年持続企業には、収益を阻害する不良経営資源
が溜っています。それらがボトルネックとなって阻んでいます。

トップが旗を振るだけでは成功しません。全従業員の自覚を促して
ひとり一人が責任を持って業務の活性化に取り組むこと。組織力で
選択と集中を図り、やるべきこと以外を断捨離することです。

コモディティ―化、つまりライバルみんな背比べ状態から抜け出す
方策の第一歩は収益力をアップする仕組みづくりです。アバウトを
排除し、具体値での貢献度を設定して目標管理する体制整備です。

ほとんどの中小企業では、社員が自分の能力を具体値で知っていま
せん。自分の価値を分かっていません。しかし、彼らは「私は一所
懸命頑張っている」と思っています。アバウトは大敵です。

人材の能力を測り、能力を高める仕組みづくりで収益力を向上させ
るシステムがゴールシートです。イノベーションの第一弾として、
ゴールシートによる業務改革に取り組んで下さい。

→→→ もどる


→→→ バックナンバー