Weeklyひとことバックナンバー

Weekly お節介ひと言 back

2016/12/28

◆変わらない、変えられない企業風土

思いついたら直ぐやる。明日から、来週から、来月から。先送りの
考え方は行動につながらず、結局、何も変わらない体質に落ち着い
てしまう。考えても動かない知行不合一が、変わらない体質です。

知行合一は変革の鉄則です。考えたら必ず実行する。日本電産の精
神に学びたい。「直ぐやる、必ずやる、出来るまでやる」根競べの
執念。この精神を組織の末端まで周知徹底することで変わる。

体質や性質を知力、体力、胆力の三つで表しますが、昨今は胆力が
低下しているように思います。根気がない。長続きしない。やると
決めても、蚊に刺されたぐらいの障害であきらめ止めてしまう。

ブレークスルーと言うヨコ文字の研修が流行っているのも、胆力の
衰えた我が国に目を付けたアメリカ人のビジネスです。精神論や根
性論がパワハラ視され敬遠され勝ちですが、それは間違いです。

人生に価値を求め、幸福でありたいと願うのは、人の根源的な本心
です。しかし、人生は平坦な道ではありません。苦難の壁は度々道
を塞ぎます。壁を前に逃げたり回り道する人に幸福は遠い存在。

その壁をブチ破る胆力を磨く人に人生は開かれます。精神論や根性
論は価値ある人生を送るための基本資質です。変革の資質は、まず
直ぐやること。次いで、出来るまでやるコツコツの胆力です。

◆変革を促す日々の習慣化

この一ヶ月、制作集中月間と決めて、忘年会の誘惑に負けながらも
何とか師走に完成させました。電子書籍エクセルソフト集です。
「成長する体質を風土化するエクセルソフト五選」一本1,000円。

新年に贈る新刊です。日々の習慣化で変革を促すオススメ本です。

1. 長寿企業はカイゼン大好き
全社員参画でカイゼン活動を定着させ人材育成を図る
作業の効率化、ムダな業務の排除などで生産性を向上する
2. 勝利の戦略に導くSWОT分析
やみくもにSWОTを洗い出すことはムダの浪費です
SWОT分析目的は、どんな戦略が成り立つかを見極めること
3. 備忘録「アンタの日記」
日報は、いつ、どんな仕事をしたか、業務の成果を記録すること
1日の遂行業務をたった5分で記録する日報で人と会社を育てる
4. スピードアップ仕事術
日本の生産性はなぜ悪いか。真面目な日本人には不本意な結果
問題は時間観念の乏しさにあり要領の悪さとムダな仕事の氾濫
5. 成功を決める市場規模?
あなたのビジネスは増収余地があるか? 新製品は成功するか?
市場の大きさを測り獲得可能なシェアを数値で具体化すること

↓↓↓詳細はウェブサイトをご覧下さい
http://www.s-naga.jp/booklist.html

→→→ もどる


2016/12/15


2016/12/21

◆深刻になる人手不足

直近の有効求人倍率は1.40ですが、DODAの転職サイトによると
業種によって極端に異なります。一般的な傾向としてOA・ITの
進化により設備が合理化されている業種では、求人倍率は低い。

転職サイトの全体求人倍率が2.59に比べて、事務・アシスタント系
は0.24、販売・サービス系は1.37、メーカー製造系は1.74と全体を
下回っていますが、専門能力を必要とする業種は極めて高い。

IT通信技術系は8.20、専門職は5.54、建築土木技術系は4.33、と
極めて採用が難しくなっています。全体的に転職希望者が少ないこ
とが原因なので、新卒市場の人材確保が必要になってきます。

求人手法は三つに大別できます。一つは失業者の窓口になっている
ハローワーク。二つは転職希望者の窓口になっている転職サイト。
三つは毎年三月から始まる新卒者採用へのエントリーです。

◆新卒市場70万人、転職市場700万人

素直な新人の向上心は魅力的ですが、新社会人希望者は全国で70
万人しかいません。転職希望者は新卒の十倍、700万人もいると
いわれています。実際、転職する人はその半分ぐらいでしょう。

就職三年以内に離職する、第二新卒者も転職希望市場に入っていま
す。早期離職は意志や気力に問題があるといわれていますが、離職
原因は職業訓練機会の少なさや職場の人間関係の悪さもあります。

この人たちとハローワーク人材とどちらがいいか、悩ましい問題で
すが人手不足を解消するためには避けては通れません。経営におけ
る人材コストは一般的に経費の半分以上を占めています。

採用してもすぐに退職する離職率は平均30%ぐらい。結婚しても
離婚する人は3組中1組。性格の不一致が主原因ですが、就職も結
婚も同じ比率と考えれば納得です。パーソナリティの法則です。

人件費、採用コスト、離職者コストを考えると、膨大なコストが費
やされています。費用対効果を調査し採用と教育訓練をワンセット
にした人材確保育成戦略を練る時期です。年内に考えて下さい。

私のウェブサイトに新たな1ページを加えました。ご覧ください。
↓↓↓人手不足時代の人材獲得定着戦略
http://www.s-naga.jp/z-bsc9jinzai.html

→→→ もどる


2016/12/15

◆できる人は、業務を三つに分けて管理する

営業職、専門職、一般事務職、どんな職種の人でも、業務は三つに
大別できます。一つは生産性が問われる職種別最重要業務。二つは
成長を促す挑戦業務。三つは生産性を阻害する間接業務です。

この三つの業務を時間割して仕事し、自ら時間管理する人ができる
人です。例えば一週間を7:2:1に時間配分します。1週間後の
結果が6:2:2であれば増えた間接業務を減らす工夫をします。

結果が9:0:1であれば、なぜ最重要業務に時間を取られたか分
析し、生産性向上について考えます。時間が取れなかった挑戦業務
は自分の成長を促す大切な業務なので、翌週は時間を増やします。

三つの業務のバランスを取る。一つは品質向上。二つは自己研鑚の
キャリア成長。三つは必要最小限への努力。三つの業務のトータル
をスピーディにこなす時間観念が生産性を向上させます。

◆1.生産性が問われる職種別最重要業務

職務の最重要業務を疎かにしたら業績は上がりません。営業職なら
客先に出向いてニーズ情報を収集し、マッチした製商品を提案して
成約に結び付け、収益に貢献することが最大の任務です。

専門職なら顧客の要望に沿ったモノ作りコトづくりに誠心誠意集中
して高品質を保ちつつスピーディに納期に間に合わせ、顧客に喜ば
れることと生産性(付加価値)を高めることが最大の任務です。

データを入力したり資料を作成する一般事務職は、生産活動を側面
から支援する間接部門ですが、合理化、システム活性化を図り業務
のスピードアップで経営コストを低減することが任務でしょう。

◆2.成長を促す挑戦業務

人材は日毎に成長するものです。成長が止まると会社の業績も上り
ません。営業人材なら交渉能力を高めて新規顧客の獲得に挑戦しま
す。専門職なら技能を磨き多能工化と匠の技で高みを目指します。

一般事務職は多能職化に挑み守備範囲を広げることも大切な会社貢
献です。カイゼン提案で業務を活性化したり、新事業、新製品への
イノベーションに挑戦する業務を怠ると会社の未来はありません。

◆3.生産性を阻害する間接業務

直接的に生産活動に関係しない間接業務があります。報告書など書
類作成や資料の処理。各種伝票処理。電話・ファクス・コピー。準
備作業や後片付け。打ち合わせやいろんな会議。雑用など等。

この時間は生産性を阻害するデッドタイムになることが多く、評価
対象外にもなり得るので、組織で短縮化を図るべきです。ムダを見
つけ、徹底的に断捨離しないと生産性が下がります。

◆できる人の三つの業務の方程式

就業時間-最重要業務時間-挑戦業務時間=間接時間(最小化)
生産貢献額÷就業時間=時間当り付加価値額(生産性の向上)
三つの業務の時間管理ができる人は、自己の裁量で働ける人です。

→→→ もどる



2016/12/7

◆時間管理は自己管理

仕事で二晩貫徹したことがありました。冬山で遭難しかけ寒さに寝
られず疲労困憊で歩き続け無事下山したこともありました。こんな
異常が連続すれば、どんなに頑丈な身体でも耐えられません。

心身共に健康な身体を鍛えることは、イザという生死の分かれ道を
克服したいからですが、無理無謀はいけません。己の限界を見極め
休ませることも大切です。消耗放電したら充電は欠かせません。

どんなに優れた機械でも人間の寿命には敵いません。企業活動では
モノはヒトに勝てないのです。先進国の健康寿命(自分で生命維持
し自立生活が可能な生存期間)は70年を越えています。

70才までは仕事ができる健康な身体を鍛えておかないと、楽しい
老後は迎えられません。年金受給も70歳に繰り延べされることも
考えられます。健康第一が価値ある豊かな人生の基本です。

◆人生時間を3つに区分して管理

多忙が続けばダウンします。休養で復活させなければ永久停止しか
ねません。人生の時間は、とどのつまり自己管理です。健康を維持
できる時間管理は、3つに区分して人生設計してみましょう。

1.生理的時間
睡眠、休息、食事、風呂、トイレタリーなど、健康な生活に欠かせ
ない絶対必要な時間。睡眠不足や早食い習慣は健康を害します。

2.ゆとりライフ時間
自分の裁量で幸せを育む時間。趣味、娯楽、スポーツ、交際交流、
勉学、家事、家族団らん、旅行など、楽しみを分かち合います。

3.仕事時間
働かざる者、食うべからず。仕事つまり労働の対価がなければ生活
できません。一般的に仕事時間は自分の裁量では決められません。
ただし、働き方改革が進めば、裁量労働の幅は広がります。

以上、3つの区分で時間を測りグラフ化してください。自分の裁量
で健康で幸せな人生を計画して下さい。そのためのエクセルシート
を用意しました。私のサイトからダウンロードできます。
↓↓↓働き方改革
http://www.s-naga.jp/z-bsc8work.html

→→→ もどる


2016/11/30

◆イノベーションの発想と試行と変革のススメ

現状に追われ、あるいは誘惑に負け、新たなモノコトへ思い巡らす
時間が割けず、気が付けば今年も残りわずかで師走を迎える。9割
の一般人が年末に味わう後悔が「師走」の語源かも知れません。

平和な日本はそれでも「何とかなるさ」と反省もせず、懲りもせず
「ご苦労さま」と慰労の忘年会を開いてドンチャン騒ぎに明け暮れ
る狂騒ぶり。新年の明るい未来は他力本願で初詣の神頼み。

尻に火が点いていても座り続ける根性には恐れ入りますが、無神経
のノーテンキは今年限りにしないと「大変ですよ」が現実になりか
ねません。減収減益やトントンの成績に未来は微笑みません。

「今年も何もできなかった」人の尻を叩きましょう。
持続できる未来経営とは、経常利益を蓄積できる財務力です。
社会や経済の変化に対応し挑戦克服するイノベーション能力です。

◆二つのイノベーション

従来のモノや仕組みにアイデアやテクニックを取り入れて、新たな
価値を生み出すことです。発明や特許の先入観に捉われず、まずは
身の回りの不具合を見つけ、修正する変革から始めて下さい。

1.持続的イノベーション(カイゼン活動)

従来の製商品サービスの改良を進めて、機能・品質・価格・納期の
価値を高め、顧客満足を勝ち取ってシェアアップを図る。
経営組織や活動の仕組みを変えるなど業務改革で活性化を図る。

2.破壊的イノベーション(アイデア創造活動)

従来の製品には寿命がある。持続的イノベーションには限界があり
製品の本質的な機能が顧客に飽きられたら寿命です。破壊的な新た
な製品を生み出すアイデア創造活動が求められます。

◆中小企業のイノベーション

アイデアの貧困を嘆く経営者は多い。無いモノねだりせず、優良企
業を真似ることから始めて下さい。現代は情報社会です。創造とは
真似の工夫です。それを組織に定着させることです。

二つのプロジェクトで毎月コツコツ続けることが成功のコツ。
1.カイゼン活動プロジェクト(持続的イノベーション)
2.アイデア創造プロジェクト(破壊的イノベーション)

→→→ もどる



2016/11/23

◆甘い目標管理

経営とは、昨対業績が右肩上がりにならない限り賃金アップもまま
なりません。しかし、働く人にとっては昇給がないと明るい未来は
ありません。人材の成長に比例して業績が上がる仕組が経営です。

働く人の能力を高めながら生産性向上を図り、業績をアップさせる
目標管理体制をきっちり構築して初めて経営は順調に機能します。
ところが指揮命令だけで管理体制が疎かな企業の多さに驚きます。

目標管理は日々の自己管理が基本ですが、月次でチーム会議を開き
個々の能力成長度、業務遂行度、顧客満足度、財務貢献度を精査し
掲げた目標に近づける問題解決がなされているかどうかです。

甘い目標管理会議の一例です。
メンバー「デスクワークや会議が多かったので全て未達でした」
リーダー「ずっと未達続きですね。来月は頑張ってください」

◆結論の出る目標管理の習慣化

経営にアバウトは許されません。未達の原因であるデスクワークの
多さについて、どんな業務をどれだけやったのか。ムダな業務では
ないか。効率は悪くないか。事務担当に移管すべきではないか。

会議の数は何回か。どんな会議か。不要ではないか。会議数を減ら
すことはできないか。会議時間を短くする方法はないか。未達の原
因である非生産時間を減らす結論を出さない限り解決しません。

目標管理とは、目標未達を問題解決することです。目標管理会議は
成長を図る重要な会議です。経営計画を絵描餅にしない、計画必達
の会議であるべきです。バランススコアカードで考察しましょう。

人材の視点 業務遂行度を高めるために、どんな学習訓練をしたか
業務の視点 顧客満足度を高めるために、どんな改善を試みたか
顧客の視点 財務貢献度を高めるために、どんな商談折衝をしたか
財務の視点 他の三つの視点の結果であり成績である

四つのフレームの四段論法で四段活用する問題解決を図る場が目標
管理会議です。人材の成長を促さない限り業績は向上しません。
今年も後一ヶ月ちょっとで終わります。業務改革をお願いします。

→→→ もどる



2016/11/16

◆目標を設定して努力する習慣

商工会議所のセミナーで講演した時のこと。会場の皆さんに訊ねま
した。「経営計画を作っている人は手を挙げて下さい」。23人中
3人だけでした。受講者は経営者または管理者の方たちです。

統計データでは企業の8割は減収減益です。経営計画を立案してい
ない企業と比率が似ていることに苦笑しましたが、成り行き任せの
経営では、決して増収増益にはならないことは確かです。

アベノミクスの政策は成果を出していると思いますか? 先進国の
資本主義は成長期、成熟期を越えて衰退傾向にあります。イギリス
のEU離脱やアメリカのトランプ現象は経済に病んでいる証です。

格差の時代と言われています。一握りの富裕層である強者と大多数
の弱者の構図です。バブル期は1億総中流と言われ、中流意識に沸
いていた人たちが、現在では下流意識の大衆の中で喘いでいます。

少なくとも経営者は下流意識に迎合すべきではなく、自らの考えと
行動で前を向き上を目指してほしいと思います。努力する者が報わ
れる。そういう組織を創り上げる努力を、経営者にお願いします。

今に甘んじることなく、今より高い目標を設定して、自分も努力し
組織に関わる人たちと話し合い、努力を共有し、努力する者が報わ
れる、他力に頼らない自力本願の会社を育てていきたいものです。

◆経営計画は目標設定、行動計画は業務管理

今より高い目標を掲げないと、人は努力しないし成長もしません。
だから経営計画は必然です。計画を立てても、業務活動を具体化し
ないと、計画は絵描餅になります。だから行動計画も必然です。

単年度経営計画で目標を定め、月次行動計画で業務を目標管理する
仕組を作ることです。月次の行動が目標に近づいているか。未達の
場合は行動のどこに問題があるか。解決への努力が伴っているか。

経営計画目標の予実管理を徹底し、達成率を高める問題解決を促す
深耕思考と変革行動への努力を惜しまないことです。難しいことで
はなくコツコツ続けることです。習慣化することで成長します。

経営活動の方程式は、
計画(目標)=行動(成果)に結びつく目標管理(問題解決)
1年コツコツ努力すれば、必ず成果は伴うものと確信しています。

→→→ もどる


2016/11/13

◆モーレツ社員とホドホド社員

知力、体力、胆力旺盛でやる気満々のモーレツ社員が会社の業績に
貢献しているにも拘わらず、「そんなに仕事をするな」と言うこと
が正しい導き方でしょうか。自主自律の使命感ある働き方です。

指示された業務をホドホドにこなし、定時で仕事を終えてサッサと
帰宅する働き方は、ホドホドの評価賃金を認めた上の、マイホーム
パパを喜びとし家族団らんに幸せを感じる生き方です。

どちらも企業内には存在します。彼らには働き方や生き方に信念を
感じられます。前者はワーク重視、後者はライフ重視です。どちら
の考え方も自主性を前に出した点では素晴らしいことです。

◆自律できない未熟な人間性

企業内で問題になるパーソナリティは、自主自律できない人間性の
未熟にあります。「言いたいことが言えない」消極的な受け身姿勢
はきつい命令に従うだけで、どんどん自分を追い込んでいきます。

基本的人権を主張できない資質は企業内弱者となり、あらゆる仕事
が辛い仕事となり病んでいきます。うつ病症状に自分も回りも気が
つかないと大変な事態に陥ります。企業人の1割が病んでいます。

◆働き方改革は重要な人材戦略

今後ますます人材確保が難しくなります。例え採用しても、職場環
境にミスマッチがあれば離職率が高くなり、採用→離職の繰り返し
が人事コストを高めて財務を圧迫します。人材戦略は重要です。

働き方の選択肢を柔軟にして、選択権を社員に任せましょう。
裁量労働制で成果報酬型の賃金制度
業務を定型化する同一労働同一賃金制
残業なし、転勤なし、海外出張なし
フルタイム、パートタイム、フレックスタイム(早朝・午後)
成果報酬型在宅勤務、1人事業主外注化

いずれにしても、働き方改革で企業の収益性が損なわれては元も子
もなくなります。生産性が向上し、労働時間が短縮され、収益性が
アップできる戦略を練り上げたいものです。

→→→ もどる


2016/11/2

◆ハードワークとロングワーク

受け身で課される激務、苦役、厳しい労働、きつい仕事、辛い仕事
はハードワークでしょう。それがショートではなくロングワークと
して長期間継続すれば、心身共に疲れ果てて限界に達します。

組織の指揮命令系統にハードワークとロングワークが罷り通ってい
れば、正真正銘のブラック企業です。ハードワークの種類と重度と
やり方を定義し、時間をコントロールすることが求められます。

ハードワークは受動と能動で全く意が異なります。受動の指示待ち
では過酷な労働や辛い仕事は苦痛を伴います。逆に能動のモーレツ
社員はハードに価値観を持ちやりがいを感じています。

ロングワークは時間観念で全く意が異なります。生産性指標である
時間を常に意識し自らの技能を高めモノコトを活用して時間短縮を
図る人と、マイペースで時間観念のない人では能力差が生じます。

働き方改革には二つの論点があります。一つは労働時間の短縮であ
り、もう一つは生産性の向上です。生産性の向上策なく労働時間を
短縮すれば収益は悪化します。重要指標は時間当り生産性です。

◆四つのフレームワークで働き方改革を考える

ヨコ軸は年間労働時間。左フレームはショートワークで右フレーム
はロングワーク。左端は1,300時間で右端は2,500時間とします。左
端は北欧基準であり、右端は日本のブラック企業基準とします。

タテ軸はハードワーク難易性重度。下フレームは一般職定型業務等
仕事量が図れる業務。上フレームは裁量労働制など専門性や能力を
当人の資質に任せ成果で評価する業務です。

従業員の職種と最重要業務を四つのフレーム内にプロットしてくだ
さい。人材の能力と時間が一望に見える化できるはずです。私なり
に試みてみます。展開案をホームページにアップします。

→→→ もどる



2016/10/26

◆働く時間は自分の意志で決めよう

自殺者を出した過労死問題で、業界トップの電通はブラック企業の
代名詞になりましたが、氷山の一角にすぎない。業務の遂行方法が
労働者個人の能力に委ねられる裁量労働制が招く悲劇でしょう。

例えば二人の労働者の業務遂行能力に二倍の格差があるとしましょ
う。1人が8時間労働で定時退社、もう1人は8時間残業して同じ
業務を完了します。過労を見て見ぬ振りする組織の問題です。

技能の習熟度や業務の進捗管理の未熟による格差は当然で、それを
フォローし教育する体制が整備されない組織では、こういう問題は
起こるし、人材が育たないと共に離職率も高くなるはずです。

業務分掌を明確に定義し、習熟度による遂行時間の幅を設定すれば
個人の能力差はあっても、それぞれの労働時間を計画的に予測でき
るので、過労働の押し付けはなくなるはずです。

労働者は、自分の業務遂行能力を高める自助努力で評価は高まって
いきますが、自分の能力を見極めることも大切です。出来ないこと
は出来ない。素直に上司に言うべきです。相談すべきです。

仕事が嫌いになったり、悩んだりすることで心が病んでいきます。
ワークライフバランスが話題になっています。どちらも時間の問題
は他者から強要されることなく自分の意志で決めたいものです。

給与所得の原則は、生産性に比例する(能力×時間)です。能力が
未熟で少ない労働時間を望む人は、質素でもいいからライフを楽し
みたい人かも知れません。人生は自分の意志で決めたいものです。

過労をいとわない仕事大好き人間もいます。地位欲旺盛な頑張り屋
もいます。ノーベル賞受賞者のように、無欲でハードワークを苦と
も思わない、ライフまでワークにする研究者もいます。

◆残業禁止、週32時間で四勤三休のオランダ

世界で労働時間の少ない国は北欧に固まっています。1位オランダ
2位デンマーク、3位ノルウェー。同一労働同一賃金が成立してい
ます。職種による業務の細則の定義が確立されています。

日本人と違い、北欧人はワークもライフも自分本位。平均30日の
有給休暇は権利としてほぼ100%消化します。正規社員でもっと
働きたい人はパートタイムで他の会社に勤めることも自由です。

1日6時間労働で週休2日制もあります。
こんなに休んだら会社は成り立たないのでは?
ところが、これらの国々は生産性でも世界のトップクラスです。
何でもありの柔軟な「働き方改革」は多様性への必然でしょう。

→→→ もどる



2016/10/19

◆仕事する人、仕事しながら考える人、考える人

生産活動においては、仕事する人は仕事に集中することで生産性が
高まります。業務プロセスにおいて、各守備範囲となる業務分掌を
明確にして品質を維持し時間を短縮する能力が求められます。

やるべきことに熱中させる環境整備が大切ですが、曖昧で定義され
ない業務分掌や上からの勝手な割込みで守備範囲が広がり、煩雑な
仕事の整理もできず消化不良に陥っている現場をよく目にします。

シンプルイズベストの基本はひとつです。業務分掌の最重要業務は
ひとつの選択です。営業職なら顧客と接触し成約すること。製造職
なら与えられた設備で製品を作ること。一般職なら資料作りなど。

最重要業務に関連する付帯業務を与えれば与えるほど、最重要業務
時間は減っていき、生産活動の効率は低下します。例えば営業職に
伝票処理、在庫確認、資料作成等、単純作業を与えることです。

営業職のコストは高価です。人件費、車両設備、出張旅費、接待費
など一般事務職の二倍はかかります。製造職にしても、投資設備の
稼働率を低下させる余分な業務は安価な人材を充てるべきです。

中小企業の一般的な正社員コストが時間当り5千円とすると、非正
規パート人材は何分の一でしょう。単純作業は安価な人材を活用し
生産活動に従事する人材には最重要業務に専念させることです。

◆仕事しながら考える人

プレイングマネジャーといわれる中間管理職やチームリーダー的な
人材は現業職と管理職のふたつを担っています。現場を熟知し現業
に優れた人ですが、最重要業務は部下を育成する管理職です。

現場の問題を発見したり、仕事する人から報告される不具合を解決
する「考える人」です。仕事する部下とコミュニケーションを図り
一緒に問題解決することで生産性を高める役割を担っています。

ところがリーダーの役割を履き違え、誰よりも仕事する人に専念し
管理を疎かにする人がいます。これでは多勢のチームの総合力を高
めることはできません。チームトータル生産性を上げるべきです。

個の技を囲い込んで地位を守る、了見の狭い人材を管理職にすると
そのチームや部門は育ちません。組織の中で要となる中間管理職の
使命は、常に部下の育成です。それが最重要業務です。

◆考える人

マネジメントオンリーで生産活動に直接貢献しない、仕事をしない
人です。ある程度以上の組織でないと、コスト負担が重く採算性が
悪くなりますが、中小企業トップの心構えであるべきです。

10人以上の組織であるなら、トップのコストを仕事する人が稼い
でくれる体制を作り、考える人になって下さい。人育てを怠ると、
現業に追われる多忙なトップから逃れられなくなります。

トップは考える人になり切る。現業を分析し問題解決を図り、未来
を見晴らして次なる手を考え、変化にチャレンジすることです。
トップの使命は企業の持続成長です。考える人の最重要任務です。

→→→ もどる



2016/10/12

◆自利利他を考える

自利利他は仏語です。比叡山を開いた最澄伝教大師の言葉と言われ
ていますが、時代と共に自利と利他の解釈や考え方が、宗派や人に
より微妙に変化して伝えられ、伝言ゲーム化しているようです。

整理してみると、以下の三つにまとめられます。

1. 自利=利他
利他の実践そのものが自分の幸せであるというという考え方であり
他者のために貢献できる、行為自体が幸せな心を育てる意です。

2. 自利←利他
先に利他を実践すれば、いつかは自分の利益になるという考え方は
ギブ・アンド・テークの「与えれば返ってくる」意です。

3. 自利→利他
自ら修業し努力し悟りの境地に至った自利を、他の人に説き救済の
ために尽くす自他こそ、大乗の理想とする、とも書かれています。

私的には3.の自利→利他が自然な成長の成り行きに思います。まず
自分の知力、体力、胆力を磨き、人間力を高めなければ、他者に教
えることも、モノコトで他者貢献することもできません。

◆経営理念は自利利他の精神

経営も、自利→利他のプロセスで成長するものと考えます。起業の
精神で一念発起しても、創業期に利他のゆとりはありません。自分
の食い扶持を稼ぐことで精一杯です。まずは自利を優先します。

順調に稼ぐことができるようになると成長期に入ります。人を雇用
し設備を拡充して組織化されてくると、経営資源の高度化を図るた
めの利他が働き始めます。職場環境や人材待遇などへの配慮です。

「衣食足りて礼節を知る」ことわざもあります。創業期→成長期→
成熟期を迎えて「企業の存在価値」を問うことになります。企業は
ひとつの社会であることを念頭に社会的責任を負っています。

自利利他の信念で、企業の理想像を描き、経営理念として明文化し
広く社内外に宣言し、経営活動の基盤とします。企業は社会に役立
つ存在です。社会の信頼を得て初めて持続可能な道が開けます。

創業から自利利他の理念経営が固まるまでに何年かけますか?
5年計画、それとも10年計画? あまり長いと危険です。
心理学や哲学の知力不足で理念を策定することも危険です。

→→→ もどる



2016/10/5

◆三つの過去の振り返り

お話を聞いていると、過去の話題に終始する人が多いのは仕方ない
としても、楽しくもない愚痴が多いと閉口します。体験談は善しと
しても、成功談の自慢話も耳ざわりで好感は持てません。

過去は煩悩と決めつけて、過去を忘れないと、煩悩の山の中に埋も
れて、前に進むことができなくなります。精神的にも良くないので
過去は記録に留め、現在と未来に集中したいものです。

経営も同じようなもので、始終過去を振り返る人は優柔不断で決断
に時間がかかり、時代のスピードに取り残されます。経営に必要な
過去の振り返りは三つに大別して対処しましょう。

◆一年に一度の過去の振り返り

決算期に一年を振り返り業績を分析します。掲げた目標は達成でき
たか、できなかったか。財務指標、顧客指標、製品指標、業務指標
人材指標の部門別相関関係で精査し、問題点を洗い出します。

新年度への課題を提起し、解決策としての戦略、作戦、戦術を練り
行動計画を立てて経営計画に反映させます。事業ドメインを再定義
したら、トップの決断で速やかに行動命令を下します。

◆毎月末の過去の振り返り

月次決算、月次業務報告を精査評価し示唆指導する習慣を身につけ
ることが持続成長の基本です。これを怠るとアッという間に一年が
過ぎ「しまった」と思っても時すでに遅く成果に見放されます。

命令だけ下して管理を忘れている片手落ちの管理者は多く、本分の
管理とは何かを知らない人にポストを与えてはなりません。経営は
決して良くはなりません。管理とは、人材を育てることです。

◆壁にぶつかり万策尽きたときに過去を振り返る

戦略に従って作戦や戦術を展開しますが、やりぬく覚悟はあっても
成果に導けないことは多々あります。現場では解決できない問題を
バックアップするのが管理者です。戦略まで振り返ってください。

戦略から導き出された作戦や戦術の変更です。管理者は常に詰将棋
よろしく、いろんな手を持っていなくてはなりません。状況を判断
し次なる最良の一手を指示します。

朝令暮改的な作戦変更は軍を乱し統率不能に陥ります。
兵員の能力、武器、武装の限界を見抜いた上の作戦変更です。
あまり過去を振り返り過ぎる行為は、推進力を弱めます。

→→→ もどる


2016/9/28

◆経営戦略ラーニングサイト化

9月25日で73歳になりました。70歳で経営コンサルタントの
仕事に一区切りをつけ、地元以外の顧問先とは定期契約を解消して
遠距離出張をなくし、3勤4休体制にしました。

今年は確実に2勤5休体制で、人生哲学の自己実現領域に時間を割
いています。心身の知行合一で行動の老化を防ぎ、自利利他の精神
で己の欲を制し、広く社会に貢献できることを率先しています。

28歳で創業したビジネスは55歳で整理し、分社しながら社員に
事業継承して2年前に完了しました。私に残された経営専門スキル
は独自性が強いので、若い専門家を指導し継承しています。

私のウェブサイトは日本企業の発展に貢献できるよう、経営スキル
の網羅に努めています。1週間にひとつは新たなスキルを掲載する
ことを目標に、分かりやすい図や表を用いて作成しています。

◆経営の極意は選択と集中戦略

選択と集中にはマクロ戦略とミクロ戦略があります。前者は大手の
常套戦略であり、多角化による不採算事業からの撤退と、将来有望
な事業を選択し経営資源を集中させてシェアアップを図ります。

後者のミクロ戦略は企業内における業務改革です。多岐にわたる業
務のあり方を再考し、何がムダで何が有効かを選択し、集中させる
2Sの整理整頓です。整理は断捨離、整頓は選択見える化集中。

この夏から、経営者二日間研修を開催しています。ボランティア的
研修費ですが自利利他の一端です。日本企業の活性化による再興を
促しています。あなたの会社にとって何が重要かを説いています。

研修には数百億円から数千万円売上規模のいろんな経営陣の方が学
びに訪れます。少人数制の研修は個別対応を重視します。企業風土
に合わせた指導は好評で、皆さんのお土産は収益性の向上です。

◆選択と集中で生産性3割アップ
経営者研修で学ぶ捨てる決断と選択集中する業務改革

1.経営手法はバランススコアカードを選択し論理思考組織を構築
2.業務手法は最重要業務を選択し4つの視点で成果指標に集中
3.顧客と製商品をABC分析し、Cを断捨離、Aに重点集中
4.業務分掌を洗い出して2Sを徹底し、ムダを排し活性化を図る
5.人材の能力開発は日々の目標管理業務報告の問題解決にある

→→→ もどる



2016/9/21

◆業務改革のススメ

私の経験では、儲からない会社は業務改革をしていません。変える
ことに慎重というより面倒臭い思いが勝り、やらなければと思いつ
つ現業に追われ、ついつい優柔不断に先延ばしされています。

改革や変革とは、今のやり方や考え方を変えることなので、誰でも
率先してやりたがらないのが人情でしょう。でも今が悪い状況なら
良い方向へ舵を切る決断は速やかに行わないと更に悪化します。

「儲からない」という愚痴を居酒屋で交わす時間があるのなら即刻
改革に取り組むべきです。基本的な業務改革にカネは使いませんが
人材のパワーが必要です。組織のやる気が伴わないと失敗します。

◆探す行為は仕事に非ず、人件費のコストロス

デスクの上に、平積み資料が所狭しとオンパレード。目的の資料を
探すのに、彼は何分かかるでしょう? デスクの背後資料棚は満載
です。他人には分からないファイル名でほとんど埃を被っている。

探す時間は仕事ではありません。人件費1時間5千円とすると1ヶ
月でいくらのコストロスになりますか。無法に占拠する個人資料の
事務所スペースも地代家賃で計算すると決して放置できません。

IT時代になり、社員はパソコンを活用していますが、中身を検査
したことがありますか。業務と関係ないアプリやデータが氾濫して
います。会社の資産を私物化し、無法状態になっています。

デスクトップを見るだけで2Sの意識が見て取れます。フォルダー
管理されているか? ファイル名の書き方は定義されているか?
欲しいデータを探すのに10秒以上かかる人は非効率人材です。

ホウレンソウにメールは欠かせない時代です。アウトルックの受信
メールを見て下さい。スクロールしない範囲のメール量なら許され
ますが、スクロールしてもキリがない人は2S失格です。

メールのフォルダー管理を知らない人もいます。メールは捨てるか
フォルダー管理するかの二者択一。交信中のメールだけ受信トレイ
に残して注意する。データ排除を怠るとPC動作は遅くなります。

◆即効性のある2S業務改革

2Sとは整理整頓。整理とは捨てること。整頓とは並べること。

2Sを定義して、組織でムダなゴミの山を捨て、見える化を徹底す
れば、生産性の2~3割アップは可能領域です。2Sは業務改革の
1丁目1番地です。カネを使わず儲ける戦略の基本です。

 ・変化することで成長し、変化からチャンスが生まれます。
・変化することは難しいことではなく、やらないだけです。

→→→ もどる



2016/9/14

BSC経営塾も秋の陣に入りました。先週は三社がエントリーしま
したが、山形の経営者が不慮の骨折で延期し、東京の経営者も業務
都合が悪くなり、結局は広島の役員独りとマンツーマンでした。

受講者には幸運ですがセミナービジネスは成り立ちません。私には
ビジネスより企業家との問答に興味があるので、逆にひとりの方が
内部事情もよく分かり、深耕による具体策が見つけ易くなります。

BSC経営塾は、名前の通りバランススコアカードを経営に導入し
活性化する業務改革が目的です。経営計画を立ててはいても行動が
伴わず目標未達の重要課題を解決する組織の仕組を構築します。

◆業務改革を成し遂げる体質

何事にも優先される資質とは素直であることです。業革、変革への
抵抗勢力は、素直になれない自身の不安があるからです。己の保身
しか頭にありません。各論をあるべき総論へ導く対話は必須です。

業務改革が失敗する例の原因はリーダーシップ力の不足です。中小
企業ではトップの統率力で決まります。上層の指揮命令に面従腹背
する組織は、経営管理スタッフを信頼していない証拠です。

現場の従業員が素直に率先して協力する、上層部の人格が問われま
す。現場に耳を貸し、現場の問題を中心に、現場の実力で対応可能
な業務改革を、理想より現実論で焦らずに導入して下さい。

中小企業の業務改革は、社長の知力、体力、胆力で決まります。
前向きで行動力旺盛な社長は半年で業務改革を成し遂げています。

◆M&Aの買収先に乗り込む役員の業務改革

買収先の経営陣は身を引くことが条件でした。財務的には下降傾向
ですが、商圏内顧客の多さに攻める価値を見つけ買収し、グループ
企業として再生させるためにトップ人材を送り込みました。

彼は三年計画で黒字化させるため、始めが肝心と、バランススコア
カードに目を付け、業務改革の柱に据えるため、BSC経営塾の門
を叩いた次第です。業革プランの具体化に確信を得たようです。

一匹狼で乗り込んだ孤独なトップに求められる資質は、信頼関係の
構築です。組織経営は良好な人間関係で成長の道を切り拓きます。
広島は遠いですが、これからも時々会いたい人格の持ち主でした。

◆グループオーナーはビジネスジェットで節税対策

彼との余談で飛び出した話です。思わぬ経常利益の税金対策として
中古のビジネスジェットを購入したそうです。耐用年数から計算す
ると一年償却も可能とのこと。利益を節税し投資対象にしました。

航空機の耐用年数は重量によって5~10年です。実際には30年
以上運用されているので、償却後の運用は魅力です。購入した航空
機でリース事業に乗り出しました。確実な投資運用益が出ます。

→→→ もどる



◆社長力とは

社長力とは、自らの向上心で鍛えた、知力、体力、胆力がベースで
あり、知力を知恵に変える創造力、知恵を行動に移す健全な体力、
進む道にはだかる障害を乗り越える胆力の総合力で決まります。

社長の使命とは、企業を永続的に持続成長させることであり、その
目的のためにバランスのとれた社長力を磨かなければなりません。
持ち合わせない資質を他から採りいれる力も社長力のひとつです。

10ワードの社長心得

1.財務力を高める増収増益の稼ぎ方と貯め方を知っている
2.現在と未来のカネの使い道に長けている
3.ワクワクするビジョンを掲げ熱く語り全社で共有している
4.定めた目的を射止める戦略立案力がある
5.経営計画と行動計画を一対にした組織管理を統率している
6.ゴール目標を必達する問題解決力を組織に風土化している
7.潜在成長力を掘り起こす三現主義で現場と密着している
8.未来を担う経営管理人材の育成に努めている
9.安定を求めず変革に挑戦する体制を整備し努力で全うしている
10.幸せを分かち合う自利利他の広い教養心を備えている

以上に掲げる10ワードで、持ち合わせない資質を他から採り入れ
る力も社長力です。あなたはいくつのパワーを持っていますか。
ある、ない、の10点満点で自己評価して下さい。

平均寿命20年といわれる日本の企業。30歳で起業しても50歳
で寿命となると、後の人生は真っ暗闇です。しかし、世界の中でも
日本は長寿企業が多く、100年企業が3万社近くあるそうです。

儒教から学んだ道徳心が企業家の根底にあることは確かです。企業
経営を理念経営に昇華できる企業は長生きできるようです。幸せを
分ち合う自利利他の心が延々と引き継がれているからでしょう。

→→→ もどる



2016/8/24

◆1+5=7の組織づくり

1+5=5の組織をよく見かけます。1は管理者、5は部下の社員
です。管理者が生産性に貢献できず、更に部下の育成もしていない
状態です。これでは管理者の人件費が赤字になります。

年功だけで管理ポストを与えると、上の結果になります。管理者の
任務は部下を指導育成し、管理者の人件費を含む費用を稼いで貰わ
ないと経営は成り立ちません。指導育成できる資質が管理者です。

1+5=6は数式的な正解ですが、成長はしません。プレイングマ
ネジャーの管理者は、生産性貢献はしていますが、部下の指導力に
欠けています。リーダーシップ能力が問われます。

人材は毎年ひとつずつ歳を取ります。給与も毎年上がらないと人生
設計が成り立たなくなります。だから、経営計画目標も毎年右肩上
がりに設定します。1+5=6では右肩上がりになりません。

1+5=7は組織経営の大原則です。経営の目的は持続成長です。
持続の条件は成長性です。働く人すべてが生産性向上に貢献すべく
能力アップしなければ、明るい未来はありません。

◆1+5=7の使命は管理者にあり

1チーム6人体制で考えましょう。1人の管理者、プレイングマネ
ジャーと5人の部下で構成します。チームリーダーである管理者は
部下と一緒に働きながら、チーム全体の能力アップを図ります。

自分の仕事時間は7割に止め、残りの3割を部下の指導育成に充て
ます。1+5=7に到達しない問題を、チームでロープレしながら
解決していきます。部下に目標管理資質を磨かせてください。

1+5=7以上を達成できるリーダーは、マネジメントオンリーの
管理者です。2チーム12人で2人の中間管理者、チームリーダー
を統括し、次なる自分以上の管理者を育てることが任務です。

組織を大きくしようと思ったら、まずは管理者を育てることです。
管理者育成を怠り、人材だけ増やしていると、組織バランスが崩れ
行き詰ります。管理者育成は次なる未来の重要な経営資源です。

→→→ もどる



2016/8/24

◆目的とは、目標とは、

戦略論では必ず問われる「目的目標論」ですが、経営者との会話を
通じて感じることは、目的と目標を同一語で捉えているか、あるい
は混同しています。目的と目標を分けて理解したいものです。

経営上の目的とは成し遂げたい「ありたい姿」です。例えば、業界
不況とリーマンショックが重なり、減収減益が長引き、赤字体質に
陥っていれば、ありたい経営の目的は「健全黒字化」でしょう。

健全黒字化の目的を掲げても、抽象論では前に進めないし、目的を
成し遂げることもできません。成果を出すために、目的の抽象論を
分解し、具体的に論理的に時系列に示す道しるべが目標です。

◆目的は健全黒字化、目標は営業利益1千万円。

営業利益1千万円が健全黒字化のゴール目標とします。この会社の
直近の損益計算は、売上高1億円-変動費5千万円-固定費6千万
円=営業利益▲1千万円。

費用である変動費と固定費を2千万円削減しなければ目標営業利益
1千万円は達成できません。目的はひとつでも、目標は複数設定し
なければ、やるべきことが分かりません。

ゴール目標値は以下の通りです。
売上高 1億円  売上高を上げることは次のステップ
変動費 4千万円 1千万円削減する手立てを考える
固定費 5千万円 1千万円削減する手立てを考える
営業利益1千万円 不足する場合の手立ては次のステップ

費用の削減で即できることは甘い財務管理の徹底見直し。10%の
削減は可能範囲です。絞り切ったタオルを更に絞る覚悟です。聖域
に触れない自利の甘い体質を残すと失敗します。

◆ゴール目標を分解するプロセス目標

例えば変動費の削減といっても科目別にやることは別です。仕入は
購買担当、外注は製造担当、在庫は生産管理など、削減すべき目標
を使命とする人材は組織の分散に比例して増えます。

仕入は新取引先の開拓と相見積で5%圧縮する交渉力を磨く
費用対効果の薄い外注の内製化と生産性未熟内製の外注化適正比率
ジャストイン在庫ゼロを目的にした在庫数50%削減目標

目標を現場に落とし責任と権限を与えることで、彼らの行動が目的
に近付いていきます。目標とは、数値的な道しるべであり、目的に
向けた業務活動指標です。

目的はひとつですが、目標はプロセスの進捗の不具合があれば変更
します。柔軟な論理思考で乗り切ることです。目的、目標、手段、
知恵の連鎖で経営力を高めてください。

→→→ もどる



2016/8/2

◆限界に挑む心

天気予報を窺いながら、急遽先週、北アルプス剣岳に登りました。
一年に一回は単独行で自分の限界に挑戦しています。今年73歳を
迎えます。無謀は危険なので年なりに無難を考慮した計画です。

計画案を話したら「ご一緒したい」とのことで、若手戦略塾会員が
同行することに。彼がいなかったら計画が狂ったかも知れません。
2日目は12時間の行軍で心身ともに疲労困憊、夢遊病者の状態。

予約してある山麓の露天風呂と冷たいビールを思いながら黙々と歩
きました。攣り足を騙しだまし、フラフラの状態でバスターミナル
にたどり着いた時にはホッとしてヘタリ込みました。

どんなに辛くても振り返れば完熟の甘味で、温泉宿の夕餉の歓談は
良かった、良かったの相槌の連発。成し遂げた達成感に浸りながら
私たちの健康に感謝し「乾杯」の連呼が続きました。

マラソンやトライアスロンが人気ですが、それぞれのレベルで限界
を知ることは大切なことと思っています。「フルマラソンで5時間
が切れた」。彼らの挑戦する姿は頼もしい限りです。

登山もスポーツも技量だけでは一流にはなれません。体力、知力、
時間管理などの総合力が成果につながりますが、決定的なコトは、
判断力と気力でしょう。強い精神力を常に磨きたいですね。

◆お仕事もハードワークに挑む心を養う

世の中にはいろんな経営者がいます。仕事は趣味と決めつけて睡眠
時間以外の1日18時間労働を気にもせず、休日も働く。昔の私は
起業家に「3年間無休で黒字化に執念を燃やせ」と言いました。

成功する経営者は、自分に厳しくムチを打てる人でしょう。仕事も
限界に挑戦できる資質です。体力、知力、気力の、三拍子で限界に
挑戦できる資質は強い。逆境にあってもへこたれないパワーです。

夜の赤提灯の誘惑に負けず、1週間で何時間働き、どれだけの仕事
をこなせるか。経営者にはいろんな仕事がありますが、一度、集中
して自分の仕事の消化能力に挑戦して下さい。

経営者や管理者の仕事は自主自律自発自己管理です。目標を設定し
てトライして下さい。業況が芳しくない企業は、経営陣の一念発起
しか成長の道は開けません。本気度が問われる時代です。

以上の話はあくまで自主管理できるスタッフです。指揮命令に従う
一般社員に求めたらブラック企業のレッテルを貼られます。社員に
求めたいことは、職務の生産性自律目標管理でしょう。

→→→ もどる



2016/7/27

◆日本の中小企業に必要な成長戦略とは

大企業に倣い、勇気ある中小企業は市場を海外に求めて進出拠点を
拡げています。彼らのパイオニア精神には感心しますが、失敗例の
多さも見逃せません。民族や習慣の違いの溝は極めて深い。

海外展開も成長戦略のひとつですが、国内市場で見逃している成長
戦略は数限りなく存在しています。それを見つける努力をしていな
いだけです。毎日2時間のアイデア時間を作れば必ず浮上します。

半年の期限を切って、5つの成長戦略を考えてみましょう。
一例を挙げてみます。

1.コストリーダーシップ戦略

国内環境は競合競争時代です。しかし、一般中小企業は値引による
価格競争だけに明け暮れて身を削り薄利に喘いでいます。やるべき
は内部のコスト削減であり、生産性向上への業務改革の断行です。

旧態依然の体質は組織疲労を来たし、生産性が現代経営に則さない
状態です。新しい経営手法を導入し、業務を活性化しないと未来は
ありません。生産性向上30%を掲げて競合優位に立つことです。

すべてはトップのリーダーシップであり、知恵と決断と実行です。

2.ランチェスターの弱者の中の弱者を食う戦略

経営者の65才は廃業を判断する時期です。この歳になっても事業
継承できない企業は多く、パワーも萎えている弱者の中の弱者の存
在ですが、商圏など見逃せない経営資源を持っています。

活力ある若い企業にとれば、弱者であっても強者になれます。高齢
経営者市場は大きく、そこを攻めない手はありません。高齢企業が
成長戦略を阻害している現実を直視すべきです。日本のためです。

M&Aもありますが、アイデアを絞ればいろんな手があります。
日本の最も重要な成長戦略は、活力ある企業の若返りです。

3.優性だけに資源を注ぐ、選択と集中戦略

「強みは何ですか?」の質問に、大概の経営者は「何もない」と応
えます。これは自覚していないだけです。コモディティ化による、
ドングリの背比べで、どこも同じレベルで戦っている判断です。

強みを見つける手段にABC分析があります。顧客や売り物の製品
サービスを売上や販売・受注数でランク表を作り、上位2割を抽出
すると分かります。なぜ、買ってくれるか。なぜ、売れるか。

上位2割は優性であり、強みなのです。コモディティの中にあって
頭ひとつ飛び出しているのです。Cを断捨離し、Bは従来通りに扱
い、Cの余力をAに集中させれば、必ず業績はアップします。

→→→ もどる



2016/7/23

◆なぜなぜ四回の論理思考

まだまだ中小企業には浸透していませんが、バランススコアカード
の検索閲覧が、私のウェブサイトで右肩上がりに増加しています。
今回は久し振りにBSC(Balanced scorecard)を取り上げます。

基本はシンプルな考え方にあります。経営を四つの視点で論理思考
するツール。財務、顧客、業務、人材の四つのフレームでなぜなぜ
四回を繰り返しながら問題を解決する深掘り思考を促すものです。

身近な経営課題を取り上げてみましょう。どの会社でも最重要課題
は「収益性の向上」でしょう。収益性は増収増益が目的です。増収
は売上高、増益は利益です。この二つについて論理思考します。

◆課題は売上高成長性

財務 なぜ、売上高が伸びないの?

顧客 顧客が減っているから
新規顧客が獲得できないから
既存顧客が離反したから
顧客が買い控えしているから
客単価が落ちているから
なぜ、顧客が減っているの? 客単価が落ちているの?

業務 営業が多忙で客先との接触が少ないから
成約率が低下している
値下げ圧力に屈して値引きしているから
新規顧客を獲得する会社情報が少ないから
客が喜ぶ企画や製品情報のネタが出尽くしたから
競合に勝てる顧客満足度の高い製品がないから
工程管理の遅延で納期遅れが発生するから
クレームによる品質不良ペナルティがあるから
なぜ、成約率が下がっているの?
なぜ、不良や遅延が発生するの?

人材 営業労働時間の客先訪問割合が30%と低い
クレーム処理、伝票処理、書類作成、会議雑用が多い
モチベーションが低い、客先へ行きたがらない
企画、開発力が低い
生産技術、生産管理能力が低い
なぜ、営業成果や生産成果が低いの?

解決 全社的生産性の向上
営業 最大任務は客先訪問、他の業務を断捨離する
製造 カイゼン提案による品質と生産性の向上
後方支援
営業スキルアップ研修と販売促進(企画書・顧客情報)
カイゼン提案制度の導入と教育、運営、評価

◆課題は営業利益の確保

財務 なぜ、営業利益率が低いの?

顧客 顧客の値下げ圧力が強い
競合他社との相見積で不利
クレーム損失が多い
返品の強要が不良在庫化
外注仕入が高騰している
なぜ、どうして、営業利益率を上げられないの?

業務 営業の顧客交渉力が低く、値下げしている
営業の経費使用も多く、労働分配率が上がっている
クレームもあり製造の生産性が著しく低下している
部門格差の残業が突出している
財務部門の益出し管理が甘い
なぜ、労働分配率が高いの?

人材 労働時間が多く、残業手当が人件費を高めている
全社的に時間観念が低い
全社的にコスト意識が低い
なぜ、経営コストを下げられないの?

解決 売上高-経営コスト=営業利益の方程式を周知徹底
経営コストである変動費の低減と固定費の低減
部門別コストの見える化と低減目標の設定、管理、必達

四つのフレームの「なぜなぜ四回」の四段活用で、戦略的論理思考
を導入して下さい。アイデアラッシュが人材を賢くする手段として
バランススコアカードを活用して下さい。

→→→ もどる



2016/7/13

◆経営の成功確率10%

統計データが物語る通り、真に成功する人は1割です。長い人生に
おける一時期の成功は運もありますが、失敗や成功を繰り返しなが
ら根気よく持続させ、後継者に譲れる人は多くありません。

選挙結果はアベノミクスが国民に支持されたようですが、成長戦略
は見えません。大企業は別として中小企業は五里霧中で出口が見え
ない状態です。高齢化した中小企業体質に問題があるようです。

開廃業率を見ると、欧米先進国では10%程度で推移していますが
日本は半分の5%程度です。開業率、廃業率が同じとすると、新陳
代謝の速度が日本は2倍遅く、それだけ高齢化が進行します。

団塊世代のリタイヤと同じように、これからは事業の廃業も増えて
いきます。開業率より廃業率が増えることは、単純に企業数が減り
GDPが減少しデフレが持続することを意味します。

日本にはおよそ400万社の企業があります。開廃業率が5%とす
ると、毎年20万社が開業し、廃業しています。廃業率が1%上昇
すると4万社のマス(商圏)が空くことにもなります。

◆これから10年は開業チャンス

ピークアウトする廃業予備軍企業は極めて多い。経営者の平均年齢
は60歳です。引退年齢は68~70歳です。企業の半分は経営者
60歳以上が占めています。後継者不在で廃業は自然増します。

60歳以上の経営者中小企業は一般的に従業員も高齢化し、体質も
古く、生産性も悪くなっています。M&Aで有利に譲渡できる経営
資源は持ち合わせていません。深刻な問題が浮上してきます。

「青年よ、大志を抱け」日本に望まれることは若い人の起業です。
若返りこそ成長戦略です。中高年では成長の余地がないことは明白
です。若い人にバトンタッチして、未来の繁栄を託すことです。

若い起業家を育成する長期成長戦略が日本を救う。これをテーマに
経営戦略を深耕すべきでしょう。若手起業家の課題は軍資金ですが
エンジェルを頼らないビジネスモデルも散見できます。

大切なことは、起業家の経営スキルと根性(魂)を育成する場を設
けること。10%の成功確率に挑戦し、失敗してもへこたれない強
い精神の経営者を育てることです。

お釣りの人生に入った私。少し、頑張ってみます。

→→→ もどる



2016/7/7

◆家業と企業の二者択一

企業家なら、自分の会社を大きく育てることが夢でしょう。しかし
大きく育てられる企業家は極くわずかです。統計データが証明して
います。総務省の規模別事業所数データを拾ってみました。

総事業所数 554万社
1~4人  323万社(58%) ※個人業
5~9人  109万社(20%) ※小規模企業
10~19人 65万社(12%) ※小規模企業~小企業
20人以上 57万社(10%) ※中企業以上(中堅、大企業含)

大志を抱いて起業しても、6割は個人業レベルの壁を破ることがで
きていません。組織を20人以上に育てている企業は全体の1割に止
まっています。右肩上がりに成長させる確率は1割しかない。

20人以上の会社を育てられる企業家は1勝9敗の確率です。データ
は正直です。なぜ、大きく育てられないか。そこには企業家の資質
に問題があるようです。思いつくものを書き出してみます。

1.創業した会社を私物化している。私物化財務の非公開が顕著。
2.財務が見えなければ、社員は益出しの計算も協力もできない。
3.ワンマンなカリスマ性はトップダウンの命令体質を固着化。
4.トップに逆らわない指示待ち社員は論理思考力がなくなる。
5.経営力のない組織部門長は肩書だけで組織を統率できない。
6.社員の成長を向上心だけに頼り教育研修制度を設けていない。
7.組織が機能しなければ部門は増殖せず弱体化する。
8.カリスマ性が歳と共に色褪せると新たな事業挑戦力も萎える。
9.指示待ち社員も歳を取ると労働分配率も上昇し財務は悪化する。

以上の問題点に頷くことが多い会社は「家業」の域です。企業とは
組織の部門が独立した責任と権限のもとに活動し、部門間の調整を
掌る経営管理者が全体最適を図り右肩上り成長に執念を燃やす。

人育てが上手な人は、企業化を図り1勝9敗に挑戦できる資格のあ
る資質でしょう。人育てに自信のない人は、家業の域で個人業に徹
し、生涯現役で仕事=人生の道を築くのも選択肢です。

◆家業は自己実現、企業は理念実現

家業の域で経営理念は必要なし。家業である限りステークホルダー
は限られます。確固たる信念で対すれば信用は保たれます。人生の
自己実現に向かって、自身の価値を追求して下さい。

企業は理念ありきです。社員と共に理念実現を目的とした経営活動
に専念して下さい。社会から認められる企業の理想像を追い求める
根気と努力の継続をお願いします。企業は持続成長が使命です。

→→→ もどる



2016/6/29

◆従業員1人当りの採用コストは約80万円

日経新聞の人材ビジネス記事には、私のアイデアに似たVBが新ビ
ジネスを立ち上げていて興味津々。その中で、上掲タイトルに目が
止りました。人材確保が困難な時代は今後も続くはずです。

従業員1人当りの採用コストは約80万円。退職して補充した場合、
そのコストは前任者の有休コストや人材会社の紹介料など5倍以上
になる。この記事は分かりづらく正確性を欠いていると思います。

統計データによると新卒社員の離職率は3年後平均33%ですから
3年で1人離職します。離職社員の会社貢献はないものと考えれば
給料プラス付随経費・教育費等で500万円は損失しているはず。

その上に、人材会社に支払う募集広告料、セミナー、企業展出展費
用、紹介料などに加え、自社の採用担当の出張、面接、受入人件費
等がかかります。小企業ほど1人当りの経費は割高になります。

いずれにしても、離職率を考慮した1人当りの新卒費用は600~
1000万円の損失を覚悟しなければなりません。小さな企業では
営業利益が一気に吹っ飛ぶ金額です。見逃す訳には参りません。

◆企業の将来を占う人材戦略

AIロボットが人材化する日は近いでしょう。しかし、守備範囲は
限定的です。人材不足は持続成長には致命的になるので、離職率を
低く保つ戦略は必要です。ワークライフバランスを重視します。

やりがいのあるワークとは?、幸せなライフとは?。新卒人材が望
むワークスタイルとライフスタイルを、一緒になって話し合い、会
社の一方的で画一的な押付けを封印してプランを共有して下さい。

社会の変化は個性の多様化を拡散させています。百人百様に対応で
きる受け皿にするべきです。フレキシブルなワークスタイルを準備
して、個性に合った働き方を導き出すことで離職率は減ります。

ただし、報酬は生産性に連動することだけは基本契約です。
離職率ゼロは高齢化し人件費が高騰する非効率組織なので要注意。
理想は新卒3年で報酬の2倍の付加価値貢献能力を育てること。

離職率低減のための労使共通認識は人生哲学を学び合うことです。
組織のハッピー哲学テキストがダウンロードできます。
http://www.s-naga.jp/k-action/happy.pdf

→→→ もどる



2016/6/23

◆経営者の悩み

このキーワードで検索すると中小機構のサイトが上位に表示されま
すが、中小企業経営者の悩みトップ5として以下を掲げています。

1. 売上が伸びない
2. コストがかかりすぎる
3. 後継者や幹部をどう育てたらよいか
4. 運転資金、どうにかならないか
5. パートナーをどう探せばよいのか

これは統計結果ではなく、中小機構の相談内容に関する頭出しでし
た。SEO対策で故意にキーワードを操作しているものではありま
せんが、トップ5として取り上げるのは、いささか怪しい。

中小機構のトップ5は、悩みというよりは経営課題です。悩みは心
の問題です。心に不安を抱かせる対象は何か。ヒト、モノ、カネの
フレームワークで考えれば、悩みの解決は早いと思います。

ヒトは、自分であり、従業員であり、お客さまであり、家族であり
お友だち等などです。仕事上、生活上で関わる人間関係が良好であ
れば悩むことはありませんが、経営者の人脈は極めて広い。

モノの悩みで最も多いのは売り物でしょう。現代はモノの寿命が短
いので、新たな製品開発が急がれますが、アイデアはそんなに簡単
には生まれないし、ニーズの変化を見誤れば作っても売れない。

カネの悩みは資金繰りだけです。放漫経営でショートすれば寿命を
終えます。財務改革を断行して、有利子負債が少しずつでも減らせ
ることができれば悩み解消。できなければ廃業決断で悩み解消。

◆悩みの種は、詰まるところ人間関係

モノもカネも、人間関係で解決できるのが経営者の資質でしょう。
いかにヒトとの関係を良好にするか。経営者である限り、従業員も
大切なステークホルダーです。人材育成が悩みを解消します。

孤軍奮闘タイプの経営者は、独りで悩みを抱えることになります。
モノやカネを作る従業員を育てれば、悩みは消えます。ヒトの悩み
は従業員との良好な人間関係を構築することで解消します。

一般的に経営者は勉強好きです。自利利他とアドラー心理学には共
通する考え方があります。悩みは人を賢くしますが、行き過ぎると
精神障害を来たします。コミュニケーションを大切にして下さい。

→→→ もどる


2016/6/12

◆組織風土の変革こそが成長力の源泉

売上が伸びない。利幅が減っている。減収減益が続いている。
人口減少とデフレが重なれば、減収減益は当然の流れである。
安倍さんの三本目の矢、成長戦略なぞ夢物語に過ぎない。

かと言って成り行きに任せれば、尻すぼみでいつまで持つか?
現在のビジネス界に、2:6:2の法則を充ててみると、
優性2割 強者として弱者を制し、格差の上位に君臨する
普通6割 打つ手がなく、じっと我慢しながら身を削る弱者
劣性2割 行き詰って廃業もしくは倒産する格差犠牲者

大企業と中小企業の格差は益々広がっています。中小企業の中でも
しのぎを削る競争戦略で、優勝劣敗の格差の構図が見え隠れしてい
ます。避けて通れない価格競争で、いかに優位に立てるか。

ニッチビジネスが当たる。斬新なビジネスモデルで成功する。夢を
射止める確率は宝くじの一等に等しく、カンタンではありません。
それを得るために、どれだけの失敗とお金が注ぎ込まれているか。

とりあえずは足元を再構築すべきと考えます。未来への成長戦略よ
り、現在の持続戦略を優先するほうが賢い選択です。現実はデフレ
経済です。デフレ下では価格競争に勝つしか道はありません。

価格競争に勝ち、しかも収益性を維持できる持続戦略は内部変革を
断行することです。慣れ親しんだ組織風土と決別し、真っ白な状態
から出直す覚悟で、新風を吹き込む勇気ある決断をお願いします。

◆変化の時代に経営変革や業務改革は必然当然

業務改革も失敗確率は高く、おおむね半分とされています。失敗の
原因は抵抗勢力の存在です。組織の上層のキャリアが、変わること
への抵抗勢力になると、改革勢力は骨抜きにされて分解します。

変わることへの不安や地位が脅かされると、抵抗するのは当たり前
のことです。変化より安定を求めたがる資質は多く、敢えて未知に
挑むより、居心地のいい今のままで静かにしていたいのが人情。

しかし、今の居心地はどんどん悪くなっています。昔のような平和
な待遇ではありません。変革できない高齢化企業ほど目立って顕著
です。なぜ、新興企業が業績を上げているか、考えて下さい。

新興企業は、起業から新たな経営手法を採り入れているからです。
組織の中枢は30歳代の柔軟な頭脳で、新しいモノゴトを素直に受
け入れ、旺盛な消化能力で体力の増強を図っています。

今こそトップは大号令を発し、組織風土の変革を断行すべきです。
自らが率先して今を否定し、業務改革に取り組むべきです。
目的は価格競争に勝てる、3年後、生産性30%アップ達成。

→→→ もどる



◆社長の平均年齢は66歳

20年前には、社長の平均年齢は47歳でした。この間1年にほぼ
1歳高齢化しています。高齢化による創造力、挑戦力、行動力等の
低下が、日本経済の低迷に関係しているとは思いませんか。

現代の66歳はまだ若いと思う人は多い。私は73歳を迎えますが
まだ若い積りで、仕事上、前向きのチャレンジ精神を顧問先にお願
いしていますが、歳に比例して保守的になる傾向が見られます。

高齢化と共に失敗が致命傷になる確率は高まるため、新たな変革へ
の投資には消極的になります。時代の変化に追随できず、経営資源
は先細りになり、魅力が薄れ、事業継承者に見離されます。

未来に夢が描ける事業なら、継ぎたくなる若者も増えるでしょうが
魅力もなく、更に借金まで引き継がなければならない事業を、誰が
喜んで引き継ぎますか。事業継承は健全化が大前提でしょう。

◆家業から企業へ、そしてチームワークで黒字化へ

中小企業の大多数は家業の域であり、社長が全権を掌握し、社長の
指示で社員は働き、働いた結果である財務内容も説明されず、公表
されていないため、社員は考えることを忘れている状態です。

会社が社長のものである限り、家業です。ヒト、モノ、カネの経営
資源を明らかにして社員に見える化し、どうすれば収益性が向上す
るか、集合知を働かせることで、家業から企業にシフトできます。

企業とは、組織のタテとヨコの線が自発自律で機能することです。
組織の要に位置する人材に責任と権限を与え、リーダーシップ能力
を磨かせ、チームワークで最大利潤を追求させることです。

機能別リーダーが育つことは、後継者候補が育っていることです。
チームの黒字化目標を定め、毎月の予実管理を徹底させ、経営資源
の健全化を図ることです。5年計画で黒字化して下さい。

やってはいけないことは、今の延長で頑張っても、良好な結果が出
ないことを分かることです。現在の経営の仕組はほとんど陳腐化し
ています。業務改革は必然です。経営手法を変えることです。

売上を極端に増やすことは夢物語。コストを下げることは毎月毎年
の努力です。努力が利益を創り、債務を減らしていきます。
時代の変化に対応できる、変革に挑戦する精神を培ってください。

→→→ もどる



2016/6/1

◆犬も歩けば棒に当たる

「江戸いろはかるた」の第一句です。「棒に当たる」とは、人に棒
で殴られるという意味で、本来は犬がうろつき歩いていると人に棒
で叩かれるかもしれないということから、出しゃばると災難にあう
という意味だったようです。(故事ことわざ辞典より)

今では当たるという言葉から、何かをしているうちに思いがけない
幸運に巡り会える、逆の意味で使われています。災難があろうが、
幸運があろうが、外に出ない限りは何事も起こりません。

◆営業も歩けば仕事に当たる

そもそも営業の本分とは、客先に出向いて顧客の要望を聴き、納得
のいく商品やサービスを提供することですが、何かと雑用に追われ
社内に止まる時間が多く、外に出て顧客と接触する回数が少ない。

できる営業もできない営業も、客先を歩き回れば棒(運)に当たる
確率は増える道理です。雑用に追われるデスクワークを減らす策を
考えて、外出時間を増やす業務改革を実施してみましょう。

ITシステムを導入し、営業ノウハウ、資料、データはクラウドに
すべて移管し、営業チームの個別デスクや資料保管庫は廃棄処分し
てノートPCまたはタブレットを業務ツールとして与えます。

営業フロアは管理者デスクと共用保管庫、ミーティングデスクだけ
配してきれいスッキリ。アグラをかく安住の個別デスクはないので
社内の雑用や報告はミーティングデスクで処理します。

◆バランススコアカード(BSC)の四つの視点で桶屋ストーリー
を論理思考の四段活用で作ってみます。

人材視点 営業ノウハウも資料もクラウドに保管されているので
業務視点 PCを携行して一日中客先を巡回し営業に集中すれば
顧客視点 下手な鉄砲も数撃ちゃ当たるで、成約数が増え
財務視点 訪問数×成約率×客単価で売上は必ず上昇する

このストーリーを成功させるためには、具体的な成果指標を設定す
ることが重要です。四つの視点で考えてみます。

人材視点 クラウド情報(企画提案資料数、顧客情報数)
業務視点 顧客訪問接触数、ターゲティングリスト数
顧客視点 成約数、成約率、平均客単価
財務視点 売上高、売上総利益(粗利)、営業利益

さて、どれほど売上成長性が高まるか、想像してみて下さい

→→→ もどる




2016/5/25

◆不公平感が高い人事考課

1.評価基準が明確に示されていない
2.評価者の好き嫌いで評価される
3.評価者が直属の上司しかおらず、評価が一面的

直属の上司が評価を決めていて上司との相性が評価を左右すること
に不公平感を感じている。
出典/日経新聞とNTTコムリサーチの人事評価に関する意識調査

人が人を定性的な評価基準で採点すれば、当然のことながら主観が
優先され、好き嫌いの感情に支配されやすいことは避けられない。
ましてや評価基準が曖昧では、不公平感を持つのは当然でしょう。

今年も人事考課の季節がやって来ます。賞与を期待しない社員はい
ないはずですが、成果型の導入で格差は広がりを見せています。人
事考課を実施する人件費コストは高価ですが公平が担保出来ない。

今風の社員は給料や賞与を見せ合っています。彼らの上司批判は会
社批判にエスカレートしかねません。私のような昔人間には考えら
れませんが、割り勘資質はお金にドライで秘密にしないようです。

◆報酬は年功型から成果型へ

年と共に一律で昇給する年功型賃金制度は平和な時代の円満な制度
でした。しかし、少子高齢化で平均年齢が高くなると、人件費率が
高くなり、労働分配率が上昇して財務は悪化し経営を圧迫します。

これでは経営が成り立たない。そこで年功型から成果型へ方向転換
しましたが、総人件費を抑制するのが狙いだったので、労働側から
猛反発を受け、年功型と成果型の割合配分で落ち着いています。

しかし問題は成果型の評価です。人事考課と同様に曖昧な定性判断
では社員は納得しません。数値で定量判断できる公平な評価基準を
作らない限り、人事に関する問題は組織に頻発するはずです。

◆バランススコアカードの四つの成果指標で自動評価

一般的に賃金制度は職務給、職能給、年功給、諸手当の四つの給の
和で算出します。職能給を成果給として、評価基準を設定します。
職種別の最重要業務だけに絞って重要成果指標を設定します。

重要成果指標はバランススコアカードの四つの視点毎にひとつだけ
作ります。人材→業務→顧客→財務に向けてビジネスモデルが成り
立つように、数値化でき、定量判定できる指標を組み合わせます。

例えば、製造、制作、造作する専門職で設定します。
人材の視点 職務遂行能力(資格取得、知識技能レベルテスト)
業務の視点 生産量(時間当り生産性能力)
顧客の視点 クレームゼロ(やり直し、返品、不良など)
財務の視点 収益貢献高(売上、粗利、営業利益など)

四つの視点の絶対値を設定し、毎月の達成率を計って総和を算出。
一般的には財務の視点だけで評価し勝ちですが、職務をバランスよ
く評価することで不公平感をなくしています。

個人主義に走りやすいので、評価は個人とチームのふたつの評価を
合計します。個人プレーだけでなくチームワークによる組織プレー
を重視しないと、全体最適の効果は出ません。

職能給を成果型で数値化し、BSCで計算集計すれば、人事考課の
手間も省け、人の感情による不公平感もなく、自動採点できます。

→→→ もどる



2016/5/19

◆経営に極めて重要なKPIの設定

KPI(Key performance indicator) は重要業績評価指標のこと。
経営の善し悪しを評価できる重要な指標。遂行業務を数値で計り、
人材能力のバラツキを是正しながら目標に近づける活動です。

例えば営業部門の指標には、人材の営業センス、顧客訪問接触数、
成約率、成約数、平均受注単価、売上高、利益などがあります。
この内で、業績を評価するKPI指標は以下のものになります。

営業センス 研修などプレゼンリファーサルで営業能力を採点
顧客訪問接触数 数が多いほど成約チャンスは増加する
成約率 話法、説明力、説得力など営業センスに比例
平均受注単価 商品種類×単価×数量プラス付属品の単価向上力
利益 顧客圧力に屈しない交渉力

上の五つのKPIの内、どれが最重要KPIか?
答は営業センスと顧客訪問接触数です。

営業センスは成約率、平均受注単価、利益に作用します。
顧客訪問接触数は、営業センスの善し悪しの成約率に関わらず、
多ければ多いほど成約数としての数値は増加します。

成約数や売上高はKPIの結果であり、KGIで区別します。
KGI(Key goal indicator)は重要目標達成指標のことであり、
KPIの結果として計測できるようにします。

成約数=顧客訪問接触数×成約率
売上高=成約数×平均受注単価

◆バランススコアカードでKPIを設定しKGIを評価

企業活動を見晴らすと、いろんな指標がデータとなって作りだされ
関連性がなく独り歩きしたり、年毎に変わったり、業務を煩雑にし
ています。最大公約数の重要指標と関連付け交通整理が大切です。

先述の営業部について、バランススコアカードで設定します。
人材視点 KPI 営業センス採点 ※研修によるテスト採点
業務視点 KPI 顧客訪問接触数 ※外出時間の創出と効率
顧客視点 KGI 成約数 ※補助指標/成約率、平均受注単価
財務視点 KGI 売上高 ※補助指標/粗利(売上-原価)

KGIはKPIによって計算される結果としての成果指標です。
最重要業績評価指標は人材視点と業務視点の二つのKPIです。
営業センスを磨き、顧客訪問接触数を増やすことで目標に近づく。

シンプル、スリム、スマートの3S活動の基本は指標設定です。

→→→ もどる



2016/5/13

◆ビジネスモデルの再点検

民間企業が営利企業である限り、ビジネスは製品やサービスを提供
して利益を生み出すことが目的です。ビジネスモデルとは、適正な
収益性を確保するための経営の仕組や事業戦略を指す言葉です。

仕組や戦略で競合との差別化、差異化ができなくなると、価格競争
の泥沼に入り込み、収益性がどんどん低下していきます。成熟した
現代経営は、ドングリの背比べ常態が価格破壊を進行させている。

損益分岐点スレスレの収益構造は、ビジネスモデルが陳腐化したか
あるいは事業そのもののライフサイクルが終焉に近づいていること
です。事業システムの見直しと変革に取り組んで下さい。

企業活動におけるビジネスモデルの最重要指標は営業利益です。
営業利益率が10%を切る企業には、有効なビジネスモデルが存在
しない。このことを前提に、経営システムを点検して下さい。

◆バランススコアカード(BSC)で分析する

BSCでは、財務、顧客、業務、人材の四つの視点で、課題となる
重要指標を設定し、各視点間を機能させ、四段活用で成功を導き出
すストーリーづくりを「ビジネスモデルの構築」と言います。

以下、ビジネスモデルの経営課題ストーリー化一例を示します。

財務の視点(目的)
経営課題/売上成長性
問題点/右肩上がり出来ない事業はライフサイクルの衰退期

顧客の視点(目標)
経営課題/占拠率向上
問題点/顧客ニーズとのミスマッチによる離反で受注量が減少

業務の視点(手段)
経営課題/顧客満足度向上
問題点/機能、品質、価格、納期を良化させる製品の創出難

人材の視点(知恵)
経営課題/人材の能力開発
問題点/ビジネスモデルを創出する事業戦略発想の未熟

現状の問題点と経営課題からネガティブストーリーを描きます。

人材の視点/新たなビジネスモデルを構築する知恵がないから、
業務の視点/変わり映えしない旧態依然の製品を作り続けても、
顧客の視点/足元を見て値切るか魅力ある競合に浮気するので、
財務の視点/売上は下降して損益分岐点を割り赤字に陥る。

上のネガティブストーリーをポジティブストーリーに作り替える。
この作業が論理思考能力を高めると共に、課題解決策を極める力を
養成します。自社の課題を挙げてストーリーを作ってください。

→→→ もどる



2016/4/22

◆小さな会社は社長が稼ぎ、大きな会社は社員が稼ぐ

私的な営利企業を長山式では規模別に三つに分類しています。
1.個人業 基本的に他人を雇わない身内だけで営む事業
2.家業  創業者パワーで仕切る指示待ち社員10人規模の会社
3.企業  次世代幹部が育ち組織が新陳代謝、増殖成長する会社

年間粗利規模では、個人業は1千万円の壁、家業は1億円の壁があ
ります。会社を私物化する家業から、経営を公開して社員との共存
共栄を図る企業としての組織を構築することで壁を破ります。

個人業や家業の域では人が育たず、トップパワーが萎えると事業も
下降線をたどります。次世代幹部の育成に投資する姿勢が見えない
限り、代わりの稼ぎ手も継承者も育たず消え去る宿命です。

◆個人業のメリット、デメリット

個の能力で事業を運営するので、身の丈で割り切れば他人を気にす
ることなく自由で楽しい仕事ができます。多忙を身内でやりくりで
きるので、コストも低く抑えられます。生涯現役も可能です。

ビジネスモデルのライフサイクルは必ずやって来ます。中高年を迎
えると顧客の離反率は自然上昇します。長期計画で自己資本の留保
を管理しないと、老後に不安を残します。事業譲渡は価値次第。

◆家業のメリット、デメリット

個人業も含め、中小企業の7割は家業です。自分で創った会社だか
ら自分の好きなように運営できる。トップダウンの指揮命令で社員
を動かし効率的な経営コストで自利を求めるのは人情でしょう。

自利利他のバランスを無視すると、成長はトップの身の丈で止りま
す。指示待ち社員に自発の稼ぐパワーはありません。稼ぎ頭の社長
の神通力が萎えると、ライフサイクルが近づいてきます。

◆企業のメリット、デメリット

企業とは、トップ、ミドル、ボトムのリーダーシップ組織が機能し
関わる人たちの能力開発を促し、価値観と使命感の共有により時代
の変化に対応できる持続成長体制が構築されていることです。

自利利他の精神が浸透することで、労使及び組織の信頼関係が深ま
り、良好な人間関係が職場環境を良くしています。ミドル層の成長
と共に組織を健全に拡大させることが可能になります。

トップは未来を画し、ミドルは現在を管理し、ボトムが稼ぐ仕組。
アイデア&カイゼン提案プロジェクトが短期間で成果の出る仕組。
ミドル層が育ち次世代幹部を構成し、事業継承を容易にする仕組。

しかし、人は水モノです。百人百様のパーソナリティは会社の方針
を鵜呑みにしません。対立分子も離反分子もいます。育てたはずが
巣立ち独立する人もいます。人材育成コストは高価です。

トップの信念で経営哲学を極める「理念経営」は、決してやさしい
ものではありません。資産的ゆとりと時間的ゆとりがないと真実の
企業は育ちません。根気よく、粘り強く、焦らず育てて下さい。

→→→ もどる



2016/4/13

◆コモディティ化が利益を圧迫

コモディティ化(commodity)は、流通している商品がメーカーごと
の個性を失い、消費者にとってはどこのメーカーの品を購入しても
大差ない状態のこと。なお英語のコモディティは日用品程度の意味
しかないが、現状は必需品など生活に欠かせないものも指し、消費
者の生活にとって無くては困るものともなっている。

消費者にとってみれば、商品選択の基準が販売価格の違いしかない
ことから、市場原理の常として、メーカー側は「より安い商品」を
投入するしかなくなり、結果的に製品の市場価格が下がる傾向があ
り、反面企業にしてみれば価格競争で安く商品を提供せざるを得ず
結果的には儲け幅が減り、企業収益を圧迫する傾向がある。
※ウィキペディアより

◆成熟期の経営課題は脱コモディティ化戦略

日本の経営環境は20世紀の成長期から、21世紀の成熟期を経て
コモディティ化と人口減少による衰退期を迎えています。企業収益
を表す営業利益率は年ごとに低下し、台所は火の車です。

涙ぐましいコストの削減効果で、何とか3割の企業は黒字化してい
ますが、消費税、社会保障、電力など公共料金の増加は収益を悪化
させることは自明であり、決して明るい将来とは言えません。

今、企業に求められることは脱コモディティ化です。コモディティ
を常識と捉えれば、非常識を求める姿勢でしょう。コモディティを
通常と捉えれば、異常を創り出すことです。確かに難解です。

しかし、コモディティ化による価格破壊は今後も続きます。経営の
仕組みの常識を変える。売るモノコトを変える。売る拠点や流通を
変える。作り方を変える。最も重要なことは考え方を変える。

マーケティングミクスの4Pをフレームワークで分解して下さい。
Product(製品)多機能分解単機能。リタイヤ市場。モノからコト
Price(価格)機能別価格体系。分離複雑化。市場別価格差
Place(拠点・流通)無人店舗。1日2時間営業。製造直売
Promotion(販売促進)広告費ゼロの認知度対策。口コミ手法

逆転の発想を試みる時です。

→→→ もどる



2016/4/7

◆企業とは、人を育てる器である

四月は新たな旅立ちの時。学業を終えた若者が、今年も百万人以上
社会人として、新たな人生の道を歩き始めます。期待と不安の心で
企業の門をくぐります。育つか否かは当人と企業の問題です。

新入社員を採用する企業の目的は収益性の向上です。早く仕事を修
得して、企業の収益に貢献してくれることです。新人の目的も同じ
はずで、早く仕事を覚え、会社に貢献して賃金を稼ぐことです。

両者の信念は合致していますが、長続きしないのが現実です。採用
では、筆記試験や面接のプロセスを経て決定しますが、需要と供給
のバランスで、条件は変わります。人は水ものでもあります。

それでも企業は、営々と人を雇用し続け育てなければ、目的とする
収益性の向上は得られません。企業は人を育てる器ですが、企業満
足と社員満足のバランスが崩れると破談が待っています。

新入社員の離職率を厚生労働省は毎年調査し発表しています。3年
以内に離職(退職)した人の割合です。ここ数年は3割です。3年
で3割が辞めます。規模の大小、業種によっては5割を越えます。

◆経営とは、人を育て、価値ある人生をサポートすること

経営の目的が持続的成長であるなら、その原動力である関わる人が
連動して成長しない限り、目的は達成できません。マクロに見渡せ
ば、経営の持続と関わる人の人生の持続が一致することでしょう。

自利利他という仏教語があります。経営に言い換えれば、自利は企
業の利、利他は社員の利。経営における自利利他は共生にあり、互
いの信頼関係で持続成長を図り価値ある人生を営むことです。

経営の目的を叶えるために人材を雇用しますが、先行投資としての
教育制度が充実していません。人材の向上心だけに頼っていると、
何年かけても育たないのが現実です。退職者も増えます。

「5年経っても一人前にならない」と愚痴をこぼす管理者。5年間
の人件費を考えるべきです。3百万円の年俸で労働分配率50%な
ら、6百万円×5年で3千万円の人件費のムダになります。

教育制度を導入して、1年戦力化計画を立てて下さい。
ゴールシートが解決してくれます。

◆BSC経営塾で経営課題を解決させましょう。
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/

→→→ もどる



2016/3/31

◆企業の実力を計る時間当り労働生産性

度々話題にする生産性です。しつこいと言われそうですが、企業の
最重要指標であることは間違いありません。新年度を迎えるに当り
自社の実力はどのレベルにあるかを確認することをオススメします

時間当り労働生産性=売上総利益÷総労働時間 
売上総利益(粗利)=売上高-売上原価
総労働時間=社長も含めた総従業員の出退勤タイムカード合計

カンタンに計算できます。以下のデータと比較して下さい。
時間当り労働生産性の国際比較 日本生産性本部出典2013年
1位 ノルウェー   9000円 ※OECD加盟国順位
2位 ルクセンブルク 8586円
3位 アイルランド  7117円
4位 アメリカ    6796円
5位 ベルギー    6537円
20位 日本      4272円 ※先進7カ国中最下位

独立行政法人、労働政策研究・研修機構の国別年間平均労働時間に
上掲の時間当り労働生産性を掛けると、1人当り年間付加価値額が
計算できます。結果は、やっぱり、残念ながら日本が低い。

時間当り労働生産性×年間平均労働時間=1人当り付加価値額
1位 ノルウェー   9000円×1418時間=12,762千円
2位 ルクセンブルク 8586円×1509時間=12,956千円
3位 アイルランド  7117円×1529時間=10,882千円
4位 アメリカ    6796円×1790時間=12,165千円
5位 ベルギー    6537円×1572時間=10,276千円
20位 日本      4272円×1745時間= 7,455千円

GDP(国内総生産)の総額では、アメリカ、中国に次いで3位の
日本ですが、1人当りのデータは決して喜ばれるものではありませ
ん。真面目で勤勉な日本人としては由々しき問題とも言えます。

時間当り労働生産性を上げることが、労働時間の短縮につながると
同時に賃金アップも可能にします。日本中小企業の最重要経営課題
は「労働生産性」です。4,272円を基準に対策を考えて下さい。

◆BSC経営塾で経営課題を解決させましょう。
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/

→→→ もどる



2016/3/23

◆怖い未達の「馴れっ子」症候群

経営計画を立てて発表会を開き、一年経って期末を迎え、目標未達
に「仕方ないか」の言葉で締めくくる。未達馴れっ子体質が普通の
状態になる人や企業は、年毎に業績が悪化していきます。

財務評価は、増収増益、減収増益、トントン、増収減益、減収減益
の5つであり、減収減益が続くと先は長くありません。働く人たち
の待遇も悪くなり、モチベーションも下がっていきます。

経営計画を立てても思うようにならず、イライラするから計画を立
てるのは止めたという社長もいます。目標を持たない経営は尚更怖
く、人生への将来不安を訴えて、できる社員から辞めていきます。

◆中期経営計画を毎年つくり直す悪い癖

不透明な5年先まで、財務諸表の細かい期待数値を当てはめて作る
中期経営計画を、1年の未達でつくり直す行為は問題です。目標の
先延ばしは停滞を意味します。これを放置すると成長しません。

5年先は遠過ぎる。だから私は3カ年計画を推奨しています。3年
は我慢して、修正せずに努力することをお願いしていますが、1年
後の目標が未達だと、目標値を下げて再作成する悪い癖が出る。

何が悪いのか? 原因は毎月の目標管理が甘いことです。達成率の
問題意識です。未達の問題発見、解決策、成果確認のプロセスが機
能していないことです。月次決算とは、本来問題解決の場です。

◆正解は中期経営計画に在らず、単年度経営計画に在る

最もシンプルな経営計画は、昨年度実績と比較して目標を設定する
新年度経営計画。作り直すムダを排して、単年度だけに集中させる
ことです。遠くの期待値を捨て、現実のあるべき数値を求めます。

単年度経営計画と単年度行動計画のワンセットで目標管理します。
シンプル、スリム、スピーディの3S経営活動で、全社員に見える
毎月、毎年の成長を分析し、成果を分かち合うことです。

懲りない私が、新たな電子書籍を作り、皆さまにお届けします。
「成功に導く経営のトリセツ」はBSC単年度経営計画の作り方と
運用方法を著わしました。エクセル標準書式は繰り返し使えます。

→→→ もどる


2016/3/16

◆役立たずの経営計画書とは?

売上や利益を創り出す人材は、現場で働く従業員です。彼らが理解
できない経営計画書は絵に描いた餅になります。その観点で企業の
経営計画書を覗いてみると、ほとんどは財務諸表の羅列です。

損益計算書、貸借対照表、売上計画書、資金計画書等など。これら
財務諸表の難解な指標を、従業員に理解させることは無意味であり
不要です。従業員がやるべき仕事に関係する指標は何でしょう?

経営計画は、経営陣のありたい期待値の目標設定です。従業員に求
めたい財務指標は売上と利益だけでその他の財務指標は管理者責任
であり、決して従業員ではありません。シンプルイズベストです。

◆従業員に理解させる財務指標とは?

家計簿レベルで理解させること。売上は収入であり、費用は支出で
す。売上-費用=利益。損益計算書の営業利益を理解させること。
売上高-変動費=売上総利益(粗利)
売上総利益(粗利)-固定費=営業利益

従業員は、売上高、変動費、粗利、固定費、営業利益の五つの指標
引き算を理解すれば、何をすべきか分かります。売上を向上させる
努力と費用を節約する努力です。目的は利益を創出することです。

◆財務の売上は顧客に依存する

売上=顧客数×製商品単価×数量×リピート率
顧客数=既存実績顧客+新規顧客-離反顧客

最も重要な指標が、経営計画に載っていません。売上や利益を構成
する指標は顧客です。新規顧客の創造とシェアアップが全てです。
顧客数、成約数、平均単価、リピート率を高める策を考えたい。

◆顧客満足度は業務に依存する

顧客満足の重要指標は、品質、価格、納期です。不良率を下げ生産
性を高めることで競合との差別化が図れます。品質クレームや納期
遅延を少なくすることで、顧客の信頼を得ることができます。

経営計画で大切なことは業務の数値化です。生産量、リードタイム
歩留り率、クレーム数、納期遅延数の目標値を決めることです。

◆業務の活性化は人材に依存する

結論から言えば、企業活動に必要な最適の人材数は何人か。経費で
最も多く占める人件費が有効に使われていますか? 企業は人なり
です。品質、価格、納期を掌るのは人材です。有能が全てです。

人材の重要指標は、従業員数と労働時間です。財務の粗利を従業員
数で割れば1人当り付加価値が計算されます。粗利を総労働時間で
割れば1時間当り付加価値が出ます。これが生産性実力です。

◆財務、顧客、業務、人材の4つの指標でバランスを保つ

ビジネスモデルとは、成長を約束できる利益の確保にあります。
財務指標の羅列では、やるべきことが分かりません。前述したよう
に、4つの視点で指標を数値化すれば因果関係が見える化します。

これはBSC(バランススコアカード)と言われ、論理的な経営計
画の新しい考え方です。4つの指標のバランスで最適の相乗効果を
出して下さい。従業員の理解で驚くほど活性化できます。

→→→ もどる


2016/3/9

◆自利利他の経営

悲しいかな、人の思考は主観に走りやすく、自己中心で自利や利己
に偏りやすいのが人情でしょう。自利利他を悟ることは極めて困難
であり、だから仏教の教えとして、今でも説き継がれています。

自利利他の真意も曖昧に理解されています。自利とは自分の利益で
あり、利他とは他人の利益です。利他を優先させれば自利が戻って
くる考え方は、他者が悪人であれば身を滅ぼす危険があります。

利他ばかり考える人は「お人好し」です。利他を施すことが自利に
還るプロセスには落とし穴が随所に存在し、その苦難を乗り越える
こと自体が自利である、とする考え方はハラハラの人生です。

利他→自利の理論、利他=自利の理論には無理があります。信仰心
の乏しい凡人である私が辿ってきた企業経営人生では、自利→利他
の経験智です。まず自利を優先し、客観的に利他に心を配る。

自利利他の仏教的な真意は、阿弥陀如来が悟りを開き(自利)、一
切の衆生を極楽浄土に救いとる(利他)と記されています。つまり
自分を利して他人を利する、自利→利他も真意のひとつでしょう。

経営もこうあるべきで、トップ自らが経営の利を悟らなければその
利を組織や従業員に悟らせることはできません。経営の利の真意は
多勢である関わる人すべての利他で成長の道が開けます。

◆事業継承を成功させる「自利利他の心」

事業継承できない企業を自利利他で考察してみましょう。赤字企業
は自利がなく利他もないので継承は困難です。自利が黒字化されて
初めて後継者の利他が担保できるので、継承が可能になります。

黒字化に自信がなかったら他人に任せるべきです。赤字の上塗りは
余生を困難にするだけです。外部顧問を頼って、黒字化できるか、
譲渡するか、廃業するか。決断を鈍ると命取りになる危険大です。

黒字で自利が満足なのに事業継承できない企業は利他の考察に欠け
ています。経営資源であるヒト、モノ、カネの利のバランスに問題
があります。継承者の利他を、経営資源で考察すべきです。

事業継承は経営者の自利を捨てる覚悟が必要です。継承してからも
自利を求める姿勢は慎むべきでしょう。余生計画を具体的に立てて
誠実に安心を担保したら、潔く利他の精神で後継者に譲ること。

自利の欲が行き過ぎると、利他の反発を招き、事業継承は頓挫しま
す。自利を慎み、利他の夢が膨らむ未来志向をお願いします。

→→→ もどる



2016/3/2

◆生産性の向上に余地あり

国の成長戦略でも、重要な指標として生産性を挙げています。単に
生産性と言っても、モノづくり能力は、ヒト、モノ、カネ、情報等
があり、経営資源の質、量、バランスで格差が出てきます。

1.労働生産性 ヒトの生産処理能力であり品質維持も問われる
2.設備生産性 モノの生産処理能力でありカネの投資能力が条件
3.IT生産性 ICT、IoTを活用する情報システムによる処理能力

生産性本部のデータは、上に掲げた三つを含めて労働生産性を国別
に数値化しています。GDP(国内総生産)を人口で割ったものを
国民1人当りGDPとして表しています。(2012年データ)

1位  968万円 ルクセンブルク(ヨーロッパ)
2位  696万円 ノルウェー(ヨーロッパ)
3位  569万円 スイス(ヨーロッパ)
4位  548万円 アメリカ
18位 373万円 日本

勤勉で優秀と思われている日本人の実力は、4位アメリカと比べて
も約3割低い値です。世界の先進34カ国で構成されるOECD加
盟諸国(34カ国)の平均値369万円と同水準です。

就業1時間当りの労働生産性(GDP)も計測されています。
1位  9,178円 ノルウェー(ヨーロッパ)
2位  8,451円 ルクセンブルク(ヨーロッパ)
3位  7,541円 アイルランド(ヨーロッパ)
4位  6,794円 アメリカ
20位 4,250円 日本

北欧諸国の労働生産性が高いのは、労働時間が短い習慣性に表れて
います。決められた時間内に業務をこなす習慣でしょう。アメリカ
は先進7カ国中トップであり、日本は最下位に甘んじています。

◆生産性の数値化で解決を図る

1時間当りの労働生産性は、企業であれば数値化できるものです。
決算書の損益計算書から売上総利益(粗利)を拾い、タイムカード
で1年間の全従業員総労働時間を集計すれば算出できます。

一例 世界20位の労働生産性を試算
売上総利益額 51,000,000円  粗利
総労働時間   12,000時間 年間2,00時間×6人
時間当り売上総利益 4,250円  労働生産性指標は企業実力

総労働時間は社長も含めた全従業員が対象です。ここから計算でき
る指標は何があるか。以下に展開してみます。

1人当り年間売上総利益 850万円 51,000,000円÷6人
労働分配率50%の年俸 425万円 全従業員6人の平均値

この数値実力は中小企業の中では平均値以上です。小規模企業では
上位にランクされますが、世界の中では上位の半分程度です。これ
をアップする手立ては、時間意識の徹底による問題解決です。

どうすれば時間短縮できるか。アイデアラッシュで20以上書き出
して下さい。品質を上げて歩留まり率をアップすることも時間短縮
結果を招きます。短縮時間分、新たな生産性に寄与します。

→→→ もどる



2016/2/25

◆企業理念と経営理念の違い?

経営戦略塾で会員から質問がありました。一般的には同一視されて
いますが、企業は器であり、経営は人であるという視点で考えれば
企業理念より経営理念を定義するほうが正当と思われます。

企業とは何か、経営とは何かを辞書で引くと、
企業とは、営利を目的として活動を行う経済主体である
経営とは、事業を営むことであり、運営するための仕組みである

目的論で定義すれば、企業は利益の創出にあり、経営は企業運営を
持続的に成長させることです。企業理念は自利に偏る傾向があるの
で、経営理念で自利利他を広く定義するべきと考えます。

私は若い頃から「一度しかない人生だから、思い切り生きがいのあ
る楽しい人生を過ごしたい」と考え、行動してきました。七転八起
の人生は70歳を越えましたが、志と信念は今も褪せていません。

◆理念とは、ブレないための不変の根本的な考え

哲学では、理性によって立てられる最高の理想的概念と意味づけし
ています。私は「志と信念」を考え方の根本に置き、高い志で経営
の理想像を描き、純粋に信念で目的に近づける知行合一派です。

いずれにしても、経営理念が策定されていない企業では、組織の経
営に関する意識が統一できないため、問題が起きても抜本的な解決
に至りません。理念は難解ですが、策定は経営の登竜門です。

「経営理念は必要ですか」。若い経営者から問われますが、自分の
人生観がはっきりし、あるべき姿を組織と共に創り上げようと思っ
たら、関わる同志が賛同する生きがいを明文化すべきと言います。

理念経営に偏り過ぎて理想像を追い求め過ぎ、企業使命である利益
の創出を忘れて消え去った経営者が結構います。経営理念には三つ
の要素があります。このバランスを間違えると命取りになります。

理念の三要素を哲学のフレームワークで深耕する。
社会性 経営哲学 社会的な価値の創造 地域社会との信頼関係
科学性 仕事哲学 品質と生産性の向上 先進性と収益性の深耕
人間性 人生哲学 関わる人たちの幸福 生きがいを求める人格

理念は作りっ放しで、壁に掛けてあるだけでは絵に描いた餅です。
少なくとも一年に一度は「理念を検証する研修」を実施して理想
にどれだけ近づいたか、議論の場を盛り上げて下さい。

→→→ もどる



2016/2/17

◆経営における心・技・体とは

武士道の精神として語り継がれてきた心技体は、今ではスポーツ界
でよく引用されます。「技も体力も抜群なのに、なぜ彼は優勝でき
なかったか」。結論から言えば、精神力で負けたということ。

武道もスポーツも戦いであり相手がいます。相手に勝つ資質として
心技体の三つをバランスよく磨く。どれも欠けてはいけない。この
三拍子が揃わないと戦えないし勝つこともできない。

経営においても同じことが言えます。戦う相手はいろいろで、競合
は元より、顧客や市場も対象になります。戦い方のルールやフェア
プレーは法令遵守と公明正大な商習慣に置き換えられます。

◆経営における「心・技・体」フレームワーク論理思考
1. 心 精神 高い志と信念を貫き通す粘り強い人生観
2. 技 能力 高い向上心で磨き上げる技能力や変革力
3. 体 行動 ハードワークに負けない肉体的な活動力

何を学んだか、何を何時間でこなしたか。技と体は測定可能で優劣
の判断がつけやすい。悩ましいのが「心」です。外から見ることも
できないし、根掘り葉掘り聞くことも個人の尊厳に係わります。

企業経営は組織で構成されます。組織は人の資質「心技体」を機能
に合わせて配置します。三位一体の優は稀。一般的には心>技>体
がトップ傾向であり、心<技<体がボトムを形成します。

◆トップは「心」を磨き、一心同体の組織を築く

高い志と信念を貫き通す粘り強い人生観を有する資質がゆるぎない
トップでしょう。その「心」を組織に根付かせ、一心同体になるこ
とで、技も体も磨かれ、強固な持続成長力が育まれます。

一心同体組織の「心」とは何か。この「心」を定義し理解し共有す
ることが組織経営の基本です。高い志をビジョンに表す。強い信念
を経営理念に表す。到達したい目標を経営計画に表す。

いわゆる経営指針の明文化です。理念、ビジョン、方針、計画は経
営の一心同体を図り、心技体の三位一体で成長が可能になります。
多様化する「心」の人生観の問題解決が最優先されます。

→→→ もどる



◆備えあれば憂いなし

稼ぐ、儲ける「お金」は決して不浄ではありません。何かと日本人
の道徳心は「お金」を嫌う傾向にありますが、公正な活動で稼ぎ儲
けなければ、企業家失格です。正当に稼ぐ「お金」は浄財です。

浄財とは、自利を離れて利他の心で寄付する金銭です。経営におい
てはヒト、モノ、カネで価値を考えます。カネを私物化せず、カネ
をヒトのため、モノのために適正に使えば「浄財」になります。

正しい経営活動で「お金」を貯え、ヒトを雇用しモノを揃えて企業
を健全に持続成長させるために「お金」を使えば、誰に後ろ指ささ
れることのない「浄財」です。公正に堂々と儲けてください。

過去をたどると、恋人ができても結婚する資金がなかった。青春期
の男の標準型でした。起業するにも一文無しで、当時は銀行融資な
ど粋な計らいもなく、親戚を駆け回って借金したものです。

核家族化した現代は様変わり。軍資金ゼロでは何もできない。融資
に頼ると先がない。データによれば、起業1年で30%が行き詰り
3年で70%が姿を消し、10年で残れる企業は2割程度です。

起業するにも経営を継続するにも、原資は「お金」です。備えあれ
ば憂いなし。何をやるにも資金計画を疎かにしないことです。借金
だけに頼るのではなく、自己資金との比率を考慮すべきです。

◆70才ビジョンで有終の美を担保

起業するときに「お金」はいくら必要か。小さな自営業なら少額で
すみますが、現実的な自営業の収入は年額300万円が実態です。
家業より企業を目指すなら、軍資金1千万円は必要でしょう。

経営を継続していると、40才の節目、50才の節目の年俸を設定
すべきです。マイホームのローンや子供の教育費など出費がかさむ
時期です。トップ年俸1千万円が確保できない経営は未来がない。

事業継承期に会社の社内留保はいくら必要でしょう。自己資本比率
は健全事業継承の判断材料です。後継者の安心資金を残してトップ
の引退に花を添える退職金はいくら出せますか。

私は70才までのビジョン、資金計画を推奨しています。この年に
不安のない「お金」はいくらあれば足りるか。無計画な人ほど欲が
でるものです。アバウトな考えは、いくらあっても不安です。

日本人の平均寿命を考えると、70才では後、10~15年で寿命
を迎えます。歳をとれば行動も減り出費も減ります。年金と貯蓄で
生計を立て、不動産を担保にすれば安心値は計算できます。

70才で有終の美を担保できるビジョンを作ってください。
PDFやエクセルファイルが無料でダウンロードできます。
http://www.s-naga.jp/

→→→ もどる



2016/2/3

◆41.3%が偽物の実態

中国でインターネット販売された商品のうち、偽物や品質不良割合
が4割強あるとのこと。全国人民代表大会・常務委員会で明らかに
された14年の調査結果です。2016/1/31 NIKKEI ASIANREVIEW

騙される確率が4割のネットビジネス。これが中国の実態です。企
業理念を持ち合わせない粗製乱立構造の企業体には、公正や信用の
基盤が整備されていないようです。CSRの不在です。

企業とは経営とはを、私なりに定義すると、
企業 利益の創出を目的として経済活動を行う組織体である
経営 持続的な成長を目的として公正に計画的に経済活動を運営

つまり、中国の4割企業には経営が不在ということです。偽りの経
営は短命です。ある統計では、中国企業の平均寿命は6年です。約
5割が10年以内に姿を消しています。中国取引はハイリスク。

儒教を説いた孔子の時代から2千年。日本に影響を与えた中国哲学
は本国で消滅し日本に根差している。日本の道徳心を中国に逆輸出
し、中国人が信頼できる国際人になるには何十年かかるだろう。

◆日本企業のリーダーシップ

世界人口の60%を占めるアジアは、近い将来に世界経済を動かす
主役になるはずです。そこで営まれる経済活動の基盤は、信頼の絆
であり理念経営です。日本の経営哲学を普及させることです。

売り手よし、買い手よし、世間よしの商売精神は、日本の理念経営
をよく物語っています。モノを輸出するだけでなく、哲学的なコト
を輸出して取引を円滑に広げるチャンスとも言えます。

日本がリーダーシップをとって理念経営を浸透させ、ロスのない公
正なビジネスで効率的な経済活動を発展させる。中国にない強みを
生かして、真の経営のあり方を東南アジアに定着させたい。

経営理念、ビジョン、戦略方針、経営計画、ドメインなど経営指針
の定義が企業活動の核です。高い志(信念)を掲げて、グローバル
市場に道を開いて下さい。

→→→ もどる



2016/1/27

◆人生を楽しく暮らすコツ

ワークライフバランスが問題になっています。人手が不足しいてる
昨今、ブラック企業のレッテルを貼られたら致命傷です。人生とは
何か。経営者が人生哲学を、考え直す時期に来ているようです。

単純にワークとライフを時間で白黒判定すると、日本の中小企業は
分が悪くなります。年間労働二千時間以上が当たり前の環境です。
欧米並みに一気に五百時間も短縮したら、経営は成り立ちません。

安倍政権は生産性の向上を掲げていますが、中小企業の構造上、一
朝一夕で成るものではありません。新たな設備の導入には先行投資
が必要です。人材の能力開発には研修時間が新たに必要です。

ノー残業デーや多能職ワークシェアによる休暇取得など、組織改革
による打つ手は沢山ありますが、労働時間の短縮は、年当り百時間
を目標に3~5年かけて、社員との集合知で獲得したいものです。

労働時間の短縮問題より前に考えたいことはワークとライフの哲学
です。ワークによる報酬(給料)でライフの生活(家計)が成り立
つという単純な思考では、長い人生を続けられない時代です。

◆ワークに価値観、ライフに幸福感

ワークは会社の仕事、ライフは家庭の生活と仮定します。仕事が厳
しく給料が安く、生活が苦しければ、人生は不幸です。不安、不満
不快など、心の問題を解決しなければ、幸せにはなれません。

会社の仕事にやりがいがあり、家庭の生活に楽しさがあれば、人生
は幸せです。組織のトップからボトムのみんなが幸せを共有できれ
ば最高です。利己の欲に走らず、みんなの幸せを考えたい。

基本的には、人生は自分自身で創るもので、他人が強要するもので
はありません。幸せも自分で創るもので、他人が与えてくれるもの
ではありません。これを前提に、仕事満足と家庭満足を考えます。

ワーク 価値観の確立 やらされるから自発のやりがい発見と挑戦
ライフ 幸福感の確立 苦しみのプロセスを経て楽しさ幸せを獲得
タイム 自律時間管理 自己責任で他者管理悪玉ストレスから解放

下請け体質、非正規労働など、強者圧力に屈する弱者環境は成熟化
資本主義社会悪として自然の成り行きです。これを覆す生き方が望
まれます。志とは何か。人生とは何か。組織で議論すべき時です。

→→→ もどる


2016/1/20

◆ストレスは、心の持ち方次第

ストレスは万病の素とも言われます。肉体は健康でも、ストレスが
健康を蝕むことは医学界でも知られています。精神的なストレスや
神経質な性格は、胃に穴を開ける胃潰瘍の原因でもあります。

私の弟は肝臓ガンで早逝しました。経営者としては成功していまし
たが、生活が不規則で酒もよく飲みました。しかし、主因は性格で
す。几帳面がストレスを溜め睡眠不足と過労が肝臓を蝕みました。

弟と同様に私もお酒は大好きです。晩酌、会食は毎日で、休肝日は
ありません。異なる性格は大雑把で失敗してもクヨクヨしない。結
論的には、世の中、なるようにしかならない宿命論者です。

私も長い間、経営を実践してきました。事業経歴は三勝三十敗程度
で一勝九敗の柳井正さんの確率に合っています。失敗は当たり前の
ことであり、致命傷対策基準を守れば、失敗は人生の栄養です。

70才を越えて、創業した会社は事業継承も終え、やるべきことは
一段落しました。これからの人生は「ありがたいお釣りの人生」で
す。気ままに過ごすことを考えていましたが、間違いのようです。

◆善玉ストレスと悪玉ストレス

コレステロールと同様にストレスにも善玉と悪玉があるようです。
悪玉ストレスが心に居座ると、精神障害をひき起こし、肉体的にも
健康を害します。不安や心配を取り除く幸せ論を学ぶべきです。

経営の最終目的である事業継承が健全な状態でバトンタッチできる
と、私の人生にストレスが無くなりました。家庭も円満で好きな事
だけしていると、だんだん怠惰になり、頭も働かなくなります。

平和ボケです。行く末は認知症が待っています。そこで思い当たる
ことが善玉ストレスです。悪玉ストレスは外的圧力により左右され
ますが、善玉ストレスは内的圧力を自ら創って刺激を与えます。

私の善玉ストレスは、新たな目的の創造です。生涯現役で独自開発
の経営戦略スキルを駆使して、健全な中小企業の育成に努力する。
1年毎のゴール目標は、10人の戦略経営リーダーの育成です。

→→→ もどる


2016/1/15

◆年の始めに確認したい「志」
志(こころざし)をインターネットの辞書で検索して、次のような
記述を拾い上げました。
1.ある方向を目ざす気持ち。心に思い決めた目的や目標。
2.心の持ち方。信念。志操。
3.謝意や好意などを表すために贈る金品。

新年に思い描く高い志を考えると、目標より目的のほうがブレ難く
信念の込められたものであるべきでしょう。目的とは、目標とは、
信念とは、を考えてみましょう。

目的 実現しようとしてめざす事柄。行動のねらい。めあて。
目標 行動を進めるにあたって、実現・達成をめざす水準。
信念 正しいと信じる自分の考え。行動の基礎となる態度。

一般的に、目標は目的に従属します。目的を達成させるプロセスや
ステップが目標です。目的は概念的、抽象的に表され、目標は道標
として直接的、具体的に表わされるべきです。

志として目的を決めるときに、信念が大前提になります。正しい道
を外れる邪念の目的は許されません。自分は騙せても他人は許して
くれません。社会と言う共同体では信念が基本になります。

◆経営に置き換えて論理思考する「志」

志の基本は信念にあります。経営においては、正しいと信じる目的
をキッチリ定義しないと、組織を構成する人材の心がバラバラにな
って統率できず、勝手な考え方が一人歩きします。

経営における「志」を目的と目標に分けて論理思考すると、
目的 概念的。経営指針の策定(理念、ビジョン、方針、計画)
目標 具体的。活動指針の策定(組織行動計画、目標管理)

志という目的の成就は易しくなく、艱難辛苦の長い年月が待ち構え
ています。成功者は目的をブラすことなく我慢強く障壁を乗り越え
る情熱や執念を持っています。成功はコツコツの積み重ねです。

コツコツのプロセスが目標です。一年のスパンでどこまで到達でき
るか。一年12ヵ月の個人別行動計画を立てて、自発の心で目標を
管理します。目標の積み重ねで目的に近づけることです。

人生は長いようで短い。経営は代々引き継がれていくもので永遠が
ミッションです。志は、目的と目標をキッチリ定めて、初心貫徹の
強い精神を持ち続けることが成功への早道です。

→→→ 
もどる



2016/1/8

◆経営の難しさを再認識して挑戦する2016

諸外国と比べれば、日本人は真面目で勤勉です。勤勉とは、仕事や
勉強に一所懸命に励むこと。その結果として、現在の日本の繁栄が
築かれて来ました。誇らしいことであり、有難いことです。

明治維新後の二十世紀は激動の時代でした。文明開化でライフスタ
イルは一新し、二つの世界大戦で天国と地獄を味わい、戦後の復興
はドン底から這い上がり、先進国の仲間入りを果たしています。

百年一世紀の間には、悲喜交々の浮沈が刻まれています。栄枯盛衰
は世の常であり、日本人のスゴイことは、歴史が物語っている通り
復活力です。真面目で勤勉の上に、信念、執念が感じ取れます。

二十一世紀の経営環境は足踏み状態が続いています。特に中小企業
は顕著です。成熟期から衰退期を迎えている企業が多く、再興への
抜本的な対策が見当たらない厳しい状況が続いています。

技術革新やビジネスモデルが出尽くして、行き着くところまで来る
と企業力はドングリの背比べ。高齢化や人口減少による市場縮減が
マス取り合戦を煽り、弱い企業から淘汰されていきます。

経済評論家はカンタンにイノベーションと言います。中小企業には
難解な問題です。イノベーションを起すような有能な人材がいない
のが実情です。「無理」が中小企業経営者の大半の考え方です。

◆イノベーションとは変革

イノベーションを狭義に技術革新と見ると難解です。広義に変革と
見ると、改革できることは無限です。従来のモノ、コト、仕組み、
組織などを「変えて」改善を図ることもイノベーションです。

中小企業にとって手っ取り早いイノベーションは業務改革。過去の
古い業務の仕組みを変えることから始める。業務改革の目的は収益
力の向上です。どういう仕組みにすれば目的が叶えられるか。

旧態依然とした組織や仕組みを捨てる覚悟がありますか。業務改革
は必然です。特に永年持続企業には、収益を阻害する不良経営資源
が溜っています。それらがボトルネックとなって阻んでいます。

トップが旗を振るだけでは成功しません。全従業員の自覚を促して
ひとり一人が責任を持って業務の活性化に取り組むこと。組織力で
選択と集中を図り、やるべきこと以外を断捨離することです。

コモディティ―化、つまりライバルみんな背比べ状態から抜け出す
方策の第一歩は収益力をアップする仕組みづくりです。アバウトを
排除し、具体値での貢献度を設定して目標管理する体制整備です。

ほとんどの中小企業では、社員が自分の能力を具体値で知っていま
せん。自分の価値を分かっていません。しかし、彼らは「私は一所
懸命頑張っている」と思っています。アバウトは大敵です。

人材の能力を測り、能力を高める仕組みづくりで収益力を向上させ
るシステムがゴールシートです。イノベーションの第一弾として、
ゴールシートによる業務改革に取り組んで下さい。

→→→ もどる



2015/12/23

◆寂しくなったクリスマス

商業主義と言われながら、宗教的神事とは関係なくフィーバーする
日本のクリスマスはクライマックス。我が家では妻と慎ましくコン
ビニのショートケーキで、イブは呆気なく終ることでしょう。

過去の記憶をたどると、幼少時に兄と近所のお寺のスギの若木を切
り落として持ち帰りツリーを飾ったのが最初。家庭内で祝った記憶
はありますが、サンタのプレゼント習慣はありませんでした。

結婚を機にクリスマスはイベントになり、ホテルのディナーショー
に出かけたり、会社の従業員にクリスマスケーキを予約プレゼント
したり、仲間とパーティを企画する楽しさも増えました。

欧米型の一般的なクリスマスはイエス・キリストの降誕を祝うミサ
に合わせて家族でプレゼントし合い、パーティで喜びを分かち合う
イベントです。我が家では、子供の誕生から始まりました。

サンタの贈り物、クリスマスケーキ、鶏のモモ肉が定番ですが主役
は子供に代替わりしました。その子供も別の街で家庭を持つように
なると主役は孫になりました。核家族化の宿命でしょう。

「じいちゃん、ばあちゃん、ありがとう」の電話には贈り物に興奮
する情景は伝わりますが、実感にはほど遠い。クリスマスは青春の
特権であり、中高年はスポンサーで満足するのが日本の習慣です。

◆喜びを分かち合うイベントづくり

クリスマスをリアルに喜び合う楽しさは核家族化で無くなりました
が、直ぐ後に控えているお正月のイベントが待っています。昔から
変わらない日本の素晴らしい家族ぐるみの風習です。

核家族化が進んでも、世代を超えた家族の集いは大切にしたいもの
です。一堂に集まって楽しく語り合い、美味しく飲み食いし、時間
を忘れてゲームにふける。別れるときは涙して再会を誓う。

次回はどんな趣向で喜ばせようか。新たなサプライズを考えるのも
楽しみです。継続は金。毎年、集いたくなるイベントのターゲット
は可愛い孫を虜にする戦略です。毎年の変化対応が楽しみです。

「人間」は「人」の「間」と書きます。人の間の関係、人間関係を
意味しています。人生の幸福とは人間関係で成り立ちます。まずは
家族の人間関係が基本であり、そこから社会に広がります。

情報化社会、核家族化、少子化は、人間関係の構築を阻む悪い要因
になっています。企業活動においても、人間関係の構築が苦手な人
が増えています。人と語り合うイベント作りが大切です。

→→→ 
もどる


2015/12/17

◆過去、現在、未来のフレームワーク

長い人生、何が良くて何が悪いかは、過去の反省ではなく、現在の
ありのままが正直に物語っています。過去は経験と共に長い歴史を
刻みますが、過去に戻り過ぎると未来が見えにくくなります。

想い出となる遠い過去は記録に留め忘れましょう。遡るほど反省が
愚痴になり迷路をさ迷います。遡っても記憶に新しい3~5年まで
として、論理的に分析し、現在の生き方に役立てることです。

話が逸れますが、私の妻は過去の記憶力がズバ抜けていて私の浮気
の回数、年代、時代背景を決して忘れません。「忘却は美徳です」
というのですが、コトある毎に過去を引っ張り出して責めます。

未来は誰にも分かりません。神様ではありません。未来が見えない
から不安が宿ります。昔は小さな地域で村社会の互助で暮らしが成
り立っていました。半径1キロの生活圏は未来も見えました。

現在は情報化により地域の枠が外されました。グローバルな環境の
変化は、個人的には対処できない。現在が不安だと未来は益々不安
が増幅します。現在は安心でも明日は神のみぞ知る領域です。

私は現在、70歳代に突入しました。人生のほとんどは過去になり
ました。現在領域を5年とみると、未来は平均寿命で10年足らず
ですから可視可能領域です。年と共に不安領域は小さくなります。

人生、不安大敵です。不安がなければ幸せです。幸せとは心の問題
です。「幸せですか?」の対極に「不安」を置いて、不安を消去す
ることで心の平安を保つ。幸せづくりは大器晩成に通じます。

◆目標がある人とない人の格差

仕事や人生に、ありたい夢や目標を決めて行動する人と、成り行き
任せで時代の変化に流される人では、どちらが生きがいのある暮ら
しが楽しめるでしょう?。能動と受動の資質でも区別できます。

こうありたいと5年ごとに目標を定めて自分を磨きチャレンジする
人と、自分では何も決めず、親や他人の指示で操られるように動く
人。自責と他責の違いは、長い人生では大きな資質格差が出ます。

少なくとも人生は自己責任です。他者依存による他者責任の転嫁は
本末転倒。受動資質でハッピーは与えられるものではなく、七転び
八起きの自己責任、能動資質でハッピーを自ら掴む精神力の差。

仕事の糧で人生を豊かにする、ワークライフバランスのビジョンを
立てる。10年スパンで人生70年目標を展望してみましょう。
1年毎のアクションプランを作り、自らを高めながら挑戦する。

目標を定め、それに近づくことで不安は減っていきます。人は必ず
成長します。成長と反比例する不安の減少は、幸せの指標を表しま
す。大器晩成とは、コツコツ成長し70歳で幸せを実感すること。

◆ありたい姿を実現に導くBSCゴールシート(Goal Sheet)
A四版たった一枚で自分の仕事の上達具合を分析でき自己管理する
新開発のゴールシート(BSC目標達成シート)は人の力を伸ばす
↓↓↓新発売電子書籍ネット割引中
http://www.s-naga.jp/book-goal.html
↓↓↓ゴールシート導入セミナー
http://www.s-naga.jp/

→→→ 
もどる


2015/12/09

◆「十年待てば逆転する」時が来た

以前、講演や経営戦略塾で、よく話したことです。空洞化が騒がれ
ていました。特に製造業では先を競って中国へ進出しました。嘆き
節の中小企業経営者に、10年待てば国内回帰が来ると。

人件費、円安、生産性の三つの要素を掛け合わせると、安価だった
中国の労働コストが日本より高くなっている。北京のワーカー月給
は年一割の上昇を続け、今では平均7万円を越えています。

1ドル80円時代からすれば、今の為替レートは120円で150%に
なっています。北京の実質賃金はドル換算で10万円強です。まだ
日本に比べてはるかに安いと思ってはいけません。

生産性が問題です。世界銀行等のデータでは、日本の生産性は中国
の3倍強です。人件費×為替レート×生産性では、中国は30万円
以上の賃金になります。以上から中国脅威論は過去のことです。

※日経新聞12/6日号と日本生産性本部データより
http://www.jpc-net.jp/annual_trend/annual_trend2014_3.pdf

◆生産性を高めることが日本中小企業の使命

生産性はGDP(付加価値額)で表し比較します。データは総量で
表すとアメリカ、中国、日本の順です。国民一人当り、就業者一人
当り、時間当りのデータが本来の強さを表すものでしょう。

就業者時間当りGDPでは、先進七カ国で日本はビリです。製造業
では上位ランクされても、卸売小売業、電気ガス業、金融不動産等
サービス業では生産効率が悪いようです。これが大問題です。

中国は当分安心でしょう。環境問題、民族紛争、治安と軍事等問題
が山積しています。脅威は共産党の崩壊です。身近な脅威は台湾や
韓国の追随です。日本の優位は培ってきた技術と信用でしょう。

海外展開から国内回帰が始まっています。海外進出か国内展開かを
深く戦略思考する時機が来ました。私的には海外展開は社内留保の
潤沢な企業に任せ、資金のない中小企業は国内で充分戦えます。

◆日本で作って海外に輸出する

東南アジアの労働コストも時間の問題で、直ぐに中国化することは
目に見えています。国内に腰を落ち着け、信頼の品質をさらに磨く
と共に、生産性の向上を図ることです。目的は時間生産性です。

時間生産性を上げる手段は、設備生産性と労働生産性の二つのフレ
ームワークで戦略化します。設備生産性は先行投資のゆとりが必要
であり、ITシステム化やロボットなど生産設備による強化です。

最も重要な戦略は労働生産性向上です。時間当たり生産性を高める
人材能力の向上です。業務処理スピードアップの教育訓練も大切で
すが、ムダなデッドタイムの発見と排除が見逃されています。

日本が世界と戦える生産性を確立し、品質と生産性で追随を許さな
い組織業務システムを構築することです。規模の小さい中小企業は
身の丈で、シンプルな戦略的経営活動を図って下さい。

→→→ もどる



2015/12/02

◆三つの稼ぐ力のフレームワーク

経営は長期戦です。景気の善し悪しに左右されますが、5年スパン
で黒字を積み上げる、コツコツ執念を持ちたいものです。一喜一憂
しても5年で見渡し、3つの稼ぐ力を組織に根付かせることです。

第一の稼ぐ力

儲かる事業の創出です。確実に利益が稼げるビジネスモデルを創り
上げるか、知的財産などのインセンティブで毎月、自動的に利益が
積み上がるビジネスです。いわゆるブルーオーシャンの創出です。

儲かる特許で囲い込めれば大成功ですが、世の中そんなに甘いもの
ではありません。5年でひとつのビジネスモデルが育つよう、組織
でアイデアを創造するベンチャープロジェクトを盛んにします。

第二の稼ぐ力

財務に疎い経営陣は反省すべきです。どうすれば黒字になるかの方
策を真剣に考えることです。売上の向上は使命ですが稼いでもザル
のように支出の垂れ流しでは利益は貯まりません。

黒字で利益の溜まる財務システムを構築することです。誰でも理解
できる売上総利益(粗利)と営業利益の二つの利益を、社員に理解
させてルールと基準を作り、経営コスト削減を図ることです。
損益計算書の経常利益や貸借対照表の自己資本は経営陣責任です。

第三の稼ぐ力

組織人材個々の稼ぐ力です。社長も管理者も従業員も、自分がどれ
だけ稼いでいるか分かっていない実態がザルになっています。稼ぐ
力を数値化することです。聖域を作らず全員最適で稼ぐことです。

稼ぐ力を売上だけで評価しないこと。カイゼンで品質を高めた数値、
合理化で生産性を高め短縮した納期時間、差別化で顧客を納得させ
た成約向上率、指導で部下の能力を高めた付加価値額などなど。

人の能力は一年で完成するものではありません。コツコツ積み重ね
の結果です。5年、10年ビジョンで目標を設定し、1年毎に成果
を確認しながら夢を追うことで生きがいを楽しみたいものです。

◆3つの稼ぐ力を育てるBSCゴールシート(Goal Sheet)セミナー
期日 12月8日(火)14:00~16:30
場所 ウインク愛知 1108室(11F)
会費 10,800円 ※経営戦略塾会員無料
特典 受講者には新開発のBSC目標達成シート電子書籍進呈
主催 一般社団法人経営戦略塾名古屋支部

→→→ もどる



2015/11/20

◆秘書を雇ってください

「忙しい」が口癖の社長は多い。ほとんどは器用貧乏の性質が仇と
なっています。加えて他人を信用できないと、何でも自分でやらな
いと気が済まないから、益々忙しくなります。

伝票処理と経理記帳、計画書や企画書の作成、会議資料、客先提出
資料、電話とメール問い合わせの返事、工程管理、外注手配、複写
製本等など雑用も含むすべてを独りで器用にこなしています。

笑い事ではありません。大なり小なり、中小企業経営者は越権行為
のお手付き違反が多すぎるのです。小規模企業では、トップ自らが
営業やモノ作りで売上貢献しない限り、業績は上がりません。

トップは少なくとも月額100万円の付加価値額を上げないと経営
は成り立ちません。これは一週25万円、1日5万円、1時間8千
円になります。労働分配率まで考えれば、二倍必要です。

トップは自分の工賃を時間1万円で考えるべきです。それだけ価値
があることを自覚して下さい。自覚すれば、自分の仕事は何である
か、分かるはずです。一般職の雑用や定型業務は手を出さない。

一般事務職の非正規社員を秘書として雇ってください。1千円未満
の時間給です。社長の時間工賃の1/10で済みます。月給10万
円未満で済みます。1億総活躍時代を安倍さんも望んでいます。

忙しい社長の業務を半減させて本来の社長業務に専念しましょう。

◆職種で工賃は大きく異なります

社長の次の金食い虫は営業です。給料以外の固定費支出は、出張費
交際費、専用車両、雑費など、給料も含めた月額は50万円を下り
ません。その営業社員がデスクにへばり付き外出していません。

営業部門の現場を見て下さい。営業は外へ出て戦うことが重要任務
です。それなのに、ほとんどの時間を社内で消化しています。社内
の業務を極力無くすことです。営業秘書を雇ってください。

営業主体企業では、営業事務職を置いて、営業社員をサポートして
います。伝票処理、調達手配、販売管理、社内営業などの業務を熟
しています。餅は餅屋に任せるべきです。しかも安価な給料で。

営業職費用は月額50万円。営業事務職費用は非正規で月額10万
円で済みます。時間の使い方と職種、職務の分け方で、経営コスト
を下げると共に、業務の生産性も向上します。

→→→ もどる



2015/11/08

◆ムダを断捨離する「捨てる決断経営」

捨てることに「もったいない」感情論では、変化する現代経営には
着いていけません。捨てる即断即決が経営コストを押し下げます。
断捨離観念を一新させることで、人材は賢く効率よく仕事します。

前回は、2S(整理整頓)の毎日習慣化で、ムダを省く組織活性化
について、お話ししました。この断捨離観念の究極が2:8の法則
です。今日は、捨てる究極に触れてみましょう。

2:8の法則は、しばしばテーマにしていますが、経営戦略の基本
中の基本、選択と集中戦略のコンセプトワークです。結果の分析で
判断できるので、答えも早いし、リスクも少ない戦略思考法です。

◆2:8の8を切る。

売れ筋2割で8割の売上を占める。上顧客2割で売上の8割を占め
る。粗利率の高い業務2割で営業利益の8割を稼ぐ。商品開発の8
割は失敗している。これらの結果から、ムダを断捨離します。

以上のように顧客、製商品、業務をリストアップして、上位2割を
選択すると、8割の収益性が確保できているとします。経営活動の
2割で8割の効果があるのなら、残り8割の活動は排除対象です。

8割の断捨離法を考えることです。業界が成熟期から衰退期に入っ
ていれば、事業の縮小は必然です。思い切って断捨離し、経営活動
の余った8割パワーを新事業開発に充てることも一案です。

◆ABC分析で、上中下を2:6:2に分け、2を捨てる。

2:8の法則は、パレートの経験則の俗称です。これから導き出さ
れた割合法がABC分析です。優性、普通、劣性の三分類で対処法
を分ける戦略です。二分類を三分類でリスクを軽減する手法です。

以前、営業重点戦略を紹介しましたが、次のようになります。
優性A分類 上位2割 売上8割 毎日接触営業する
普通B分類 中位3割 売上1割 毎週一回接触営業する
劣性C分類 下位5割 売上1割 月一回電話伺い、又は客待ち

割合比率2:3:5を、2:6:2で分けてみると、
優性A分類 上位2割 効果80%
普通B分類 中位6割 効果19%
劣性C分類 下位2割 効果 1%

C分類は1%しか効果がないのに20%の経営活動をしています。
どうしますか。Cを捨てて、2割の経営活動を、他に充てるほうが
成長に貢献できるはずです。こういうムダを見つけることです。

→→→ もどる


2015/10/28

◆やることイッパイで、アップアップ

仕事のこなし方が、個人任せになっている業種や職種があります。
営業、販売、制作製作、サービス提供などの職種では、成果目標が
設定され、それぞれのルールはあっても、やり方は当人任せです。

個人の能力は売上、受注件数、成果などの数字に表され、評価対象
になります。同じような経歴やキャリアでも、比べると歴然と差が
出てきます。何が違うのか。低い人の底上げが重要課題です。

仕事のこなし方が下手な人の習慣をハッキリさせることです。下手
な人ほど、忙しく働いているように見えます。当人も「忙しい」が
口癖であり、夜も遅く、就業時間も長く、愚痴も出ます。

やることイッパイで、アップアップの状態が常態化。しかし、当人
は分かっていません。自分の習慣の欠点を。結論を言えば要領が悪
い、の一言です。要領の良いルールを作り習慣化させることです。

電話で熱心にお客さま対応しています。商品説明に延々一時間も話
していますが、一見は百聞にしかずを知るべき。上司から問合せの
資料を探しています。平積みの資料を一枚一枚めくっています。

書き方のルールが分かっていない人は、報告書に半日を費やしてい
ます。名刺ファイルのインデックス管理が下手な人、フォルダー管
理できないPCに弱い人の、探索時間は膨大な時間ロスです。

◆捨てる決断と見やすい整頓の時間観念

2S(整理整頓)の習慣化で1日1時間就業時間短縮。
1日1時間短縮できれば、1年で200時間以上、労働時間が短縮
できます。2S(整理整頓)のルールを作ってください。

1.整理は捨てること。
毎朝のゴミ廃棄。郵便物、各種資料、伝票、名刺などデスク回り
毎朝のPCゴミ廃棄。メール、データファイルなど

2.整頓は見つけやすい管理。
捨てた後のモノは、ラベルを付けて定めた近い場所に保管
捨てた後のデータは、定めたフォルダー名とファイル名で保管

データ化を優先すると、資料は激減します。個人資料はデスクの袖
で充分足ります。デスク上はスッキリし、壁に並ぶ棚は不要になり
ます。毎日捨てる習慣は、探索時間と移動時間を減らします。

2:8の法則で2割の劣性業務を排除する。
「売れ筋2割で8割の売上を占める」経験則を展開したABC分析
で2:6:2に分類し、劣性下位2割(貢献度1%以下)を排除。

→→→ もどる


2015/10/5

◆中小企業の経営課題を解決する

中小企業庁の白書から、経営者が抱える経営課題を拾い上げてみる
と以下のようになります。
出典/(株)日本政策金融公庫「2012年の中小企業の景況見通し」
調査対象/三大都市圏の(株)日本政策金融公庫取引先(複数回答)

 1位 74.4% 営業力・販売力の強化
2位 36.2% 人材の確保・育成
3位 34.9% 販売価格引上げ、コストダウン
4位 30.6% 財務体質の強化(借入金返済等)
5位 25.0% 技術・研究開発の強化
6位 18.6% 新製商品・サービスの開発、新規事業の立上げ
7位 16.1% 自社ブランドの育成・強化
8位 11.2% 海外事業展開
9位 10.8% 供給能力の拡充(設備増強等)
10位  7.8% 既存事業の絞り込み

大局的に考えれば、10位以下は無視して対策を考えますが、10
の課題を一度に解決することは無理です。しかし、この課題を整理
して並べると、やるべきことは半減します。

ここでバランススコアカードが役立ちます。四つのフレームに分類
すると見えて来ます。

◆財務フレーム
販売価格引上げ、コストダウン。財務体質の強化、借入金返済
◆顧客フレーム
営業力・販売力の強化。自社ブランドの育成強化。海外事業展開
◆業務プロセスフレーム
新製商品・サービスの開発、新規事業の立上げ
技術・研究開発の強化。供給能力の拡充(設備増強等)
◆人材と変革フレーム
人材の確保・育成

各フレームの課題を分析して整理すると以下のようになります。

◆財務フレーム
借入金返済が可能な売上高とコストダウンによる利益の確保
◆顧客フレーム
営業・販売・販売促進力の強化によるブランドのシェアアップ
◆業務プロセスフレーム
技術開発力強化で新製商品サービス新事業の創出と生産能力向上
◆人材と変革フレーム
人材の確保と能力開発による業務プロセスの活性化仕組みづくり

10あった経営課題は四つに整理集約できました。しかし、財務と
顧客は経営指標です。売上高、利益、シェアアップは目標設定値で
あり、業務プロセス・人材と変革フレームに依存する結果です。

経営課題の解決は直接的な行動にあります。人材が何を考え、何を
行動に移すか。経営課題の解決は、人材と変革フレームと業務プロ
セスフレームで決まります。数ある経営課題は二つに絞られます。

1.人材の確保と能力開発による業務プロセスの活性化仕組みづくり
2.技術開発力強化で新製商品サービス新事業の創出と生産能力向上

中小企業の経営課題を解決する組織戦略は以下のストーリーが考え
られます。バランススコアカードの論理思考法を活用すれば、10
の課題をあれこれ考えるより、一本の組織プロセスで成立します。

組織の各部門が分担して課題解決に努力すれば可能領域内です。

人事部門 アイデアカイゼン提案制度の導入と採用評価表彰
開発部門 技術開発力強化で新製商品サービス新事業の創出
生産部門 カイゼン提案の導入による品質と生産性の向上
営業部門 開発生産部門の顧客満足を活かした営業販促活動の強化
管理部門 財務指標の売上と利益を達成させる目標管理と指導

各部門の責任者がミッションとして責任を全うすべきです。

→→→ もどる



2015/09/10

◆思い通りにならない人生

夢を描く。目標を立てる。計画を練る。今より楽しく幸せな生き方
を求める生き物は人間だけです。小学生が「僕は宇宙飛行士になり
たい」「私はお医者さんになりたい」と夢を語り始めます。

十歳から始まる夢物語のほとんどは、忘れられたり、時代の移り変
わりでほとんどは消滅します。自分を見据える青春時代を迎えると
夢はかなり具体的になりますが、現実の問題にもぶつかります。

この悩める問題を前に、あっさりあきらめる人、避けて別の安易な
道を求めてさ迷う人、優柔不断で流される人など等、多くは現実に
妥協して、夢を捨て苦労を嫌い、平凡に生きる道を選んでいます。

こういう人が全体の8割。2:8の法則の2割の人は大志を抱いて
夢を追います。青春時代の後半で大勢は決します。運もチャンスの
内です。チャレンジ精神と負けん気のド根性が勝負でしょう。

2:8の法則の2割の人の更に8割が振い落され、残りの2割の人
だけが夢を持ち続けて戦っています。割合は経験則で出されますが
大自然の営みの法則のように思います。競争の強弱で決します。

運が8割かも知れませんが、人生は思い通りにならないことを知っ
ている人は、頑張るド根性を持ち合わせています。失敗は当たり前
で、挫けることなく、しつこく猪突猛進できる資質でありたい。

◆失敗に挫けず挑戦し続けるド根性の人生

人生90年は、1,080月、32,850日もあります。
企業寿命20年は、240月、7,300日もあります。
社長寿命40年とすれば、480月、14,600日もあります。

人生は長い。いちいち失敗に一喜一憂、頭を悩ませていたら、命が
いくつあっても足りません。ストレスは短命のもと。失敗を糧とし
て奮い立ってください。経営者資質とは、そんなものです。

終わり良ければすべて良し。夢を描くとは、ビジョンや経営計画を
立てて目標に到達することで近づいていきます。時には外部環境に
潰されます。時には戦略方針を間違えることもあります。

繰り返しの負けん気とド根性で乗り越える。最後に笑える境地とは
社長の座に登りつめたい負けん気とド根性の継承者にバトンタッチ
できるときです。事業継承条件は自己資本比率。

→→→ もどる


2015/09/07

◆「まあいいか」の妥協悪

臭いモノには蓋をする。面倒臭いから、見て見ぬ振り。時間がない
から妥協する。まあいいか。私も凡人の類だからよく分かります。
「まあいいか」が罷り通ると、経営品質はどんどん悪くなります。

良いか悪いかの間に「まあいいか」のグレーゾーンが広がっていく
組織は危険極まりない。「まあいいか」は人の判断力であり、人材
の資質に関わります。資質が蝕まれることは恐ろしいことです。

「まあいいか」でトラブルが起こり「まあいいか」で信用を無くし
業績悪化に「まあいいか」で債務超過の真っ赤っ赤になってから、
「どうしよう」では助けようがありません。

「まあいいか」は企業内に、問題という在庫の山を築いています。
在庫管理の下手な会社が利益を垂れ流ししているのと同様で、在庫
はすべて悪です。問題の不良在庫をいかに処分するかが経営です。

◆タイムロスを増産するグレーゾーン

グレーゾーンは判断というプロセスで、時間を消耗します。決断の
丁か半かの狂いも多くなります。グレーゾーンを無くす工夫が経営
品質を高めます。コストで最も高価なものは人件費です。

SWОT分析では内部環境で、強み(S)と弱み(W)を洗い出し
ます。問題解決では、良い(G)悪い(B)で問題を洗い出して頂
きたい。GとBの境目を具体化する、数値化が賢人の証です。

問題発見から課題を設定し、解決策の判定はGの数値化です。
いよいよ秋の陣。結果を出す資質とは、負けん気の忍耐力でしょう。

→→→ もどる



2015/08/30

◆即断即決即行!

ムダなタイムロス、チャンスロスを可能な限り切り詰めて、即判断
し即決定し即行動に移す、現代経営に即した活動指針です。対語の
優柔不断では、アッという間に一年が過ぎる時代への警告です。

笑い話ではなく、一年経っても何も変わらない会社は多い。リスケ
で改善計画を立てても一向に債務残高は減らない。頻発するクレー
ムを減らそうとプロジェクトを立ち上げても何ら成果が出ない。

成り行き任せを続けていると、経営力が鈍感になっています。潜在
する問題に気づかない。問題を発見できない。問題の課題が分から
ない。解決策が浮上しない。ないない尽くしで一年が過ぎます。

会議の運営方法にも問題はあります。会議は審議する場で、発想を
する場ではありません。問題発見、課題設定、解決策は、会議外に
考えるべきで、そのアイデアが議案として文書化されるべきです。

会議室で斬新なアイデアが生まれることはありません。そんな会議
は毎回継続審議を繰り返し、四半期、半期、決算期を迎えても不毛
な継続審議が膨大な経営コストを浪費しています。

経営とは持続成長させることです。成長戦略の基本は顧客満足度の
向上です。顧客満足要因は品質、価格、納期などです。満足要因を
阻害する問題を解決に導くことが全てで、その繰り返しです。

◆問題解決の即断即決即行!

すべては問題解決の進め方にあります。企業には多くの問題が潜在
しています。その問題を顕在化し、課題を見つけ、解決策を練って
試行し、検証評価してから経営プロセスに導入します。

課題はポジティブで問題はネガティブ。例えば品質向上を課題とす
れば、問題は低い歩留まり率、不良品、クレームです。例えば納期
短縮を課題とすれば、問題は低い生産性やデッドタイムです。

最初に経営課題を設定し、それを阻害する問題点を、現場で発見し
報告させ、そのカイゼン解決策を提案させる。それを会議で審議し
試行させ、効果を測定し、成果を現場に戻し横展開を図ります。

P(解決策)→D(試行)→W(評価)の長山式即断即決即行デミ
ングサイクルは理想一ヶ月ですが、通常二カ月循環で成果を求めま
す。Plan,Do,Watchのプロセス風土化が持続成長を促します。



→→→ もどる



◆望もうが望むまいが、人生90年

私の青春期は、人生60年(寿命)と思っていました。そんな当時
に、知らず知らず、人生設計を立てていたことに気づかされます。
28歳で創業し、30歳で結婚して折り返し点を迎えています。

当時としては婚期は晩婚でした。30歳を越えると、男子は不純の
レッテルを貼られるので婚期を逸すると、母に言われました。覚悟
の執念でひと目惚れ客先女性を口説き、半年で滑り込みセーフ。

創業期は妥当でした。20歳代後半の目標通りに起業しました。怖
いモノ知らずの男一匹にリスクは思考外で、猪突猛進のチャレンジ
精神で、目ぼしい中堅企業の飛び込み営業を繰り返しました。

戦後70年の節目。私が社会に出てから半世紀が経ちました。人生
90年の長寿国になっています。私にとっては30年のご褒美の年
が与えられました。率直に神に感謝の日々を送っています。

◆健康寿命80年で人生設計

望もうが望むまいが、健康人生80年は念頭に置きたい。経営責任
のある人なら、80歳までの長期人生計画目標は設定しておくべき
でしょう。環境変化で狂おうと、安心のために作りましょう。

ヨコ軸に10年刻みで年代フレームを作ります。40~80までの
5フレーム。40は折り返し点です。家族があり経営責任も果たし
それなりの人間的ポテンシャルを高めている時代です。

タテ軸は4フレームで、経営計画、家族計画、自分計画、社会計画
を書き込みます。可能な限り具体化して下さい。各計画の重要指標
を設定して年代ごとに数値で表すことが大切です。

経営計画では事業継承が最終イベント。何年に誰にバトンタッチす
るか。規模と収益性が問われます。次世代幹部の選抜は帰属意識と
理念の理解が鍵で、育成期間を設定してじっくり決めて下さい。

家族計画は伴侶への「ありがとう」の感謝を幸せで返す心づかいが
全てです。家庭を忘れて仕事に没頭する経営者の心中も理解できま
すが、ゆとり人格で、年中行事、周年行事は決めておきたい。

自分計画は処世術です。価値ある一生を送るために、人間力を高め
る向上心を忘れてはなりません。人生哲学は、人それぞれが自分で
考えるもの。喜怒哀楽を通じて、生きがいを見つけたいものです。

社会計画は育ててくれた社会への恩返しです。小さなことでもいい
ので率先して地域のお役に立てること。豊かな心は人生の糧。年代
が増すごとに比重を高め、円熟の人生を計画して下さい。

現実的な話になりますが、貯蓄計画も重要指標です。

→→→ もどる



2015/08/10

◆当たり前のことを、当たり前にやる

よく言われることです。言う割には効果が出ない。それも当たり前
の結果です。思わず言葉に出る叱責の愚痴でしょう。しかし、企業
の活動指針に謳われていると、赤恥を晒しているようなものです。

「当たり前のこと」とは何ですか。人生のベテランと素人では月と
スッポンです。多様化する現代のパーソナリティーでは、百人百様
の「当たり前」が罷り通っています。「当たり前」は難問です。

「半歩前へ」の張り紙がトイレにあります。それでも床は汚れてい
ます。側面カバーの両側180度を測って筒先を保てば完璧でしょう。
しかし、酔っていれば腰がふらつきます。当たり前が的を外す。

家庭のトイレが臭いのは、しつけの問題です。洋風便座に立ったま
ま的中させるのは至難です。目に見えない飛沫が臭いの素。面倒臭
くても女性を見習って座るべきです。座って瞑想しましょう。

我が家に可愛い孫たちが滞在しました。下の女児は「お腹が痛い」
がトイレの合図。上の男児は「おしっこ、うんち」のダイレクトで
直行。着いていくと、母親のしつけ通り、オチャンコしています。

「当たり前」は教えなければ分かりません。「当たり前」とは何か
を、文章にして定義しなければ、いい結果は期待できません。

◆当たり前の基本は「5S」

整理、整頓、清掃、清潔、しつけ。当たり前のことなのに千差万別
で個々の違いは甚だしい。標語だけを唱和させても効果は出ない。
5Sを具体的に文章化して検証しないと習慣化できません。

整理整頓の2Sは、業務の生産性に影響するので、当たり前に習慣
化させることが大切です。1日一回、始業時か退社時に整理整頓を
デイリー業務として遂行させることです。出来ない言い訳は却下。

整理 デスク(職場)の不要を潔く捨て、要を残す
整頓 要を、決められた場所に正しく収納する

面倒臭いとか優柔不断が職場の秩序を乱します。不要を放置すると
瞬く間に不良品の置き場が増えていきます。ファイル棚やケースが
増え、段ボールが山積みになり、活動領域を浸蝕します。

決められた場所に必要なモノがない。欲しいモノを探すのに時間が
かかる。2Sの定義がない職場は無法状態になり、生産性を著しく
阻害していきます。当たり前は定義することで活性化します。

情報化時代は捨てる覚悟が能力のひとつ。個人資料を作らず共有化
することが鍵でしょう。共有サーバのフォルダー管理同様に個人の
PCフォルダー管理を標準化することで組織活性化が進展します。

→→→ もどる



2015/07/30

◆信頼関係は砂上の楼閣

時の移ろいや環境の変化に、人の心情や生き方は、同じように変わ
るのが自然の摂理でしょう。ましてや利害関係にあれば、かつての
信頼関係は、今日の破談にもなり明日の敵にもなります。

奥さまはあなたを心から信頼していますか。社員は社長を信頼して
いますか。顧客はあなたの会社を信頼していますか。信頼を信用で
きないから、契約で維持し、安全な関係を保とうとします。

だから契約には期限があります。社外の取引先とは契約を交わして
更新していても、身内との契約は案外曖昧です。奥さまとは結婚届
と結婚式での宣誓だけで「一生、添い遂げます」の目出度い一言。

社員も同じようなもので、雇用契約書一通が交わされるだけで放置
されている企業が多いようです。社員なら正規、非正規に係わらず
信頼関係を確認して、年ごとに面談契約更新すべきでしょう。

「信頼していたのに裏切られた」。専務が部下を引き連れて退職し
別会社を立ち上げた。他の会社では「腹心の部下が突然退職届を出
した」。理由は一身上の都合の一点張りで去って行った。

以心伝心が通じる時代ではありません。情報化時代の落とし穴とは
不完全なデジタルツールでしょう。ツィッターの短文で相互理解が
完成する訳がありません。合理化の代償は信頼関係の破壊です。

◆腹を割って話す人間関係

ピラミッド企業組織のトップポジションはツンボ桟敷です。孤独な
存在です。面従腹背の報告書の裏ではダブルスタンダードが横行し
ています。社長の思うようにならない会社の実態でしょう。

ホワイトカラーは現場へ行こう。三現主義(現場・現物・現実)で
現場との人間関係を良好にすべきです。嘘や隠し事のない「腹を割
って話し合う」土壌が、信頼の人間関係を造り上げていきます。

表情が読み取れない報告書やメールは不完全です。対面で話し合う
時間は貴重です。目的はひとつ。信頼関係の構築です。私の実業時
代は毎週5分個人面談をやっていました。信頼関係は難解です。

コンサルタントとして、現在進めていることは、アクションプラン
を相互理解のもとに作成し、個々の成果指標を数値化して、1年の
業績向上をミッションとして宣誓させることです。

毎月の目標管理を対面で分析し、ベクトルに一致するシナリオを見
つけて行動に移す。この我慢強い継続で1年後の目標をクリアさせ
る。現場を成果に導く、信頼の管理者資質を高めることです。

成果には人参が不可欠です。

→→→ もどる



2015/07/20

◆目的と目標を混同しない

ちょっとした論理思考です。民間企業はすべからく、収益性で成績
を表します。成績は決算書で示されます。損益計算書では経常利益
(当期純利益)、貸借対照表では純資産の部が成績の結論です。

これを目的と目標で言い換えれば、損益計算書の経常利益は目標で
貸借対照表の純資産は目的となります。損益計算書は毎年の結果を
表しますが、貸借対照表は積み重ねた経営の歴史の結果です。

目標とは、目的を獲得するための前工程と考えましょう。目の前の
目標行動をきちんとやれば、自ずと目的は叶えられる。目的だけを
見ていると難しくても、目標を見ていれば易しくもなります。

例えば、純資産の債務超過を一気に解消することは至難でも、毎年
の経常利益を出していけば、年月は要しても、必ず債務超過は解消
されます。目標も目的も、具体化することで快方に向かいます。

しかし、決算書にウソがあると、経営が不明瞭になり、活動方針が
狂って堂々巡りで悪化していきます。素直な決算書は、やるべきこ
とも明確になります。東芝の不適切会計は氷山の一角です。

◆決算書から打つべき戦略を導く

多かれ少なかれ、決算書は粉飾されています。経常利益の黒字は節
税対策が施されています。経常利益の赤字は、金融機関の融資対策
で粉飾されています。公開できない決算書には訳があります。

しかし、決算書を起点とした分析で未来を図ることは、リスク管理
の上からも正しいベクトルが設定できます。経営陣は、決算書から
戦略を組み立てる能力を身に付けて欲しいものです。

貸借対照表をB/S、バランスシートと言います。資本の部と負債
の部のバランスを最適化して純資産の部の資産を創出します。資本
と負債の贅肉削減が目標であり、資産の創出が目的です。

組織の中間管理者に貸借対照表の責任はありません。理解させる必
要性もありません。彼らに必要な決算書のミッションは本業の利益
です。本業の利益とは、損益計算書の営業利益です。

経常利益や純資産は、経営陣によって操作され決定されます。この
エビデンスは中間管理者には難解です。正しい説明は時間の無駄で
す。組織の知的人材には、営業利益の創出法を指導して下さい。

売上高-売上原価(変動費)=売上総利益(粗利)
売上総利益-販管費(固定費)=営業利益(本業の利益)
売上高は目標です。営業利益は目的です。

知的人材を育てることで、経営は見違えるほど活性化します。働く
人材がどれくらい利益貢献しているかを分からせることで、仕事の
やり方が変わってきます。営業利益が人材のミッションです。

→→→ もどる



2015/07/14

◆二兎追うものは、

シンプルにひとつに集中することは大切です。あれもこれも欲張る
と、ひとつとして成果が出せないことはよくあります。「二兎追う
ものは一兎をも得ず」。これはこれで正論です。

しかし、経営とは、今の市場で戦いながら未来の市場を探る。二兎
を追う二段構えを忘れると、短命の罠が待ち受けています。現業は
永遠ではないので、次なるモノづくりを忘れてはなりません。

事業が成熟期を経て衰退期に入っても、不採算な今の仕事に追われ
ていると、未来市場に目を向ける時間もなく、業績悪化で負け犬の
烙印を押されます。現在と未来の二兎を常に追いたいものです。

◆現在志向と未来志向の二兎を追う

言われたことだけ仕事をする。指示待ち業務、ルーチン業務は受動
です。組織にはこうした人材も必要ですが、能力開発を必要とする
人材は能動資質であるべきです。率先して現在と未来を志向する。

PMマトリクスのフレームワークで考えてみましょう。
P(Product)は製商品、M(Market)は市場、顧客です。
これを現在と未来で分けると、四つのフレームができます。

例えば営業であれば、既存顧客と新規顧客の二つのフレームで二兎
を追います。既存顧客のお守りはやさしく、新規顧客の開拓は難し
いので、ついつい既存顧客に傾いて新規開拓が疎かになります。

しかし、営業の本分は新規開拓力です。既存顧客のルートセールス
だけに偏った業務を続けていると、攻めの勘が鈍ってきます。困難
を避ける行動は、己の成長を妨げ、右肩上がりが難しくなります。

例えばモノづくりに従事する人であれば、既存の製品と新製品の二
つのフレームで二兎を追います。既存の製品が評判になって製造に
追われる日々が続くと、リニューアルや新製品に手が回りません。

既存製品の売上が鈍化してから気がついても、新たなモノが直ぐに
開発され、直ぐに売れることはありません。新たなモノコトは失敗
確率が高い。それを念頭に二兎を追う習慣を根付かせたい。

◆二兎を追う目標管理アクションプラン

大きな組織なら、営業部隊に販促企画課や新規開拓課を設置できま
す。商品開発部もあります。しかし、中小企業の大勢は十人規模の
組織です。一人二役の業務は当たり前でしょう。

二つの仕事を明確に分けて具体化し、アクションプランで目標管理
させる。それを月次で報告し、コミュニケーションを図る。時間と
成果を検証することで、前向きな能力開発が可能になります。

→→→ もどる


2015/06/30

◆三方よし「売り手よし、買い手よし、世間よし」

売り手の都合だけで商いをするのではなく買い手が心の底から満足
し、さらに商いを通じて地域社会の発展や福利の増進に貢献しなけ
ればならない。三方良しの理念が確認できる最古の史料は近江商人
の中村治兵衛が書き残した家訓であるとされています。

ただし、「三方良し」は戦後の研究者が分かりやすく標語化したも
のであり、昭和以前に「三方良し」という用語は存在しなかった。
ウィキペディアより抜粋。

この考え方は経営哲学の基本であり、企業理念にも通じます。
◆私流の三方よしは「顧客満足、社員満足、会社満足」

顧客満足は広く社会満足も含めますが、この三方よしの関係を十分
満足させ、継続させることが大切ですが、時代の変化が激しい現代
は環境変化も多様であり、簡単には成り立たないのが現実です。

顧客満足は、得てして売り手の主観的な、勝手な満足の押し売りに
なることが多く、客観的な顧客にとっての価値を見誤り、間違えた
判断で失敗する例が多いようです。ミスマッチは致命傷です。

顧客は生ものの人間であるのに、インターネットやメールで安易に
顧客を分かろうとする風潮は慎むべきでしょう。顧客の顔を見なが
ら、直接対話で心を掴み、信頼関係を築きたいものです。

◆社員満足と会社満足のありかた

いろんな会社の経営計画を見てきましたが、ほとんどの場合、会社
の要求ばかりを押し付けています。目的とする数値は財務指標だけ
で、高い希望値を掲げて、社員の努力を強要しています。

言わば脅迫計画書です。これでは社員は載って来ません。やる気も
起きません。逆にモチベーションは下がります。経営計画書に会社
満足値と社員満足値を両方掲げることで、社員は目覚めます。

営業利益の2割を賞与とベースアップで還元する。
有給休暇の取得日数を7日から10日取れるよう改善する。
年間就業時間を200時間短縮してワークライフバランスを良化。

売上貢献、利益貢献できる社員を育成する早道は、損益計算書中の
粗利と営業利益の引き算を教えることです。
賢い社員を育てることで、持続成長できる企業を目指して下さい。

→→→ もどる



2015/06/16

◆七勤ゼロ休のハードな一週間でした

札幌で介護事業をクラスター展開している若手事業家に、名古屋で
革新的なシステム開発を志すエネルギッシュな若手経営者を紹介し
て一年が過ぎました。この二組がモノづくり新連携に挑戦します。

介護事業は保険制度が施行されて15年の未成熟業界です。10年
先までは確実に右肩上がりのニーズがあります。受け入れに向けた
インフラの整備が急がれます。チャンスの芽が膨らんで来ました。

働く人たちの問題は、保険制度の理解の上で、利用者(お客様)が
満足する最適なプラン&サービスの提供と、もう一つは煩雑な報告
提出書類です。意思疎通対話能力と書類処理能力が問われます。

介護業界の高い離職率を下げ、低い賃金をアップさせ、働きやすい
職場環境を整備するシステムが望まれます。この問題を解決する介
護支援システムの開発に両社が乗り出しました。

私の役目はマーケティングを軸にした企画書の作成です。情報収集
市場調査、ライバルの存在と機能比較、事業の将来性など、綿密に
具体化して3日がかりで4ページの企画書を作り上げました。

その間にも顧問先からの会食誘惑、戦略塾での講師、問い合わせに
よる経営相談などの割り込みが入り、テンヤワンヤ。3勤4休体制
が大幅に狂い始めました。

金曜日は5億円規模の経営者の相談を受けました。幹部の造反退職
で組織的な心痛を抱えています。いわばトップの管理不十分が原因
です。組織は要になる管理者資質と能力で決まります。

再構築のためにお手伝いすることにしました。この日は事務所から
直接、明石まで新幹線で行き、娘家族との会食、一泊の後、土曜は
岡山の医療介護グループ施設を訪ねました。週末返上です。

九つの事業所を展開する理事長と施設長を集めて、バランススコア
カードによる業務改革を指導しました。全員30代~40代の元気
な管理者なので、予定のスケジュールを消化できました。

経営とは、ムダを排除することで活性化します。ムダに気づかない
組織に問題がありますが、中にいると分からないものです。外から
見る私には、ムダがごろごろ見えてきます。

→→→ 
もどる



2015/05/31

◆悠々自適の財務管理

月末の資金繰りが悪く、短期借入するその場しのぎの自転車操業は
ムダな時間でストレスを溜めるだけです。月末に不在でも、財務が
勝手に回るゆとり会計の仕組みを考えたいものです。

悪癖その1 お金がないと直ぐに借入に頼る悪い性癖を正す

こういう人はお金が貯まらず、借金がどんどん増えます。運転資金
の借入を我慢することです。徹底的に支出にケチになり、収入より
支出を抑えることにだけ集中して下さい。身を切る努力です。

悪癖その2 アバウトなドンブリ勘定を戒める

仕入は必要な分だけジャストで調達し、支払は、商品が売れて入金
してから支払います。余りの在庫を出さないことと、回収サイトを
早めることです。出る金は必ず財務担当承認制にしてください。

悪癖その3 締りが悪い。月次で収支を締めていない

1ヶ月の収支を集計して分析しないと経営は決して良くならない。
(収入)-(支出)=(貯金)です。貯金はすぐ使えるお金です。
預金残高と金庫の現金が、1ヶ月分の支出額になれば安心です。

入金、出金を締めた月初に、1ヶ月分の支出額が貯金として残って
いれば、月末の資金繰りに悩むことはありません。これが悠々自適
の会計法則です。1ヶ月分のキャッシュフローを貯める努力です。

◆本業の二つの利益に集中

月次決算でB/S(貸借対照表)を分析する必要はありません。
P/L(損益計算書)も、本業の利益である売上総利益(粗利)と
営業利益だけチェックすることで業績は判断できます。

(売上総利益)=(売上高)-(変動費)
利益創出その1 外注仕入値の低減交渉と支払条件交渉
利益創出その2 必要な時に必要な量のジャスト調達在庫最適化
利益創出その3 柔軟な外注の内製化と内製の外注化
利益創出その4 閑散期に合わせた正規・非正規労務人材の最適化

(営業利益)=(売上総利益)-(固定費)
利益創出その5 固定費(販管費)リストの作成と節減目標の設定
利益創出その6 節減周知徹底と節減アイデア提案制度の実施
利益創出その7 営業利益の計算式を教育してコスト意識を徹底

営業利益がいくらあれば、営業外損失や借入金を返済できるか。
その上に1ヶ月分のキャッシュフローが貯められるか。
閑散期の赤字を放置せず、黒字化できる企業は必ず儲かります。

→→→ もどる



2015/05/14

毎年の売上成長性が126%を維持し続ければ、10年で10倍に、20年
で100倍の売上規模になります。若い経営者の方たちにお願いしたい。
20年先に100倍のビジネスを育てる意欲を持ってほしい。

126の成功法則は、私の発想による造語です。私は28歳で創業
し、30歳で結婚した妻と二人で努力して、3年で粗利1千万円を
越えました。それから10年で粗利10倍以上にしました。

さすがに100倍は無理でした。バブル崩壊後の攻めの戦略が見事
に失敗しました。ワンマンな家業から、組織で動かす企業への転換
が思い通りにならなかった。管理者育成を怠ったことが原因です。

その後は事業を縮小し、三つに分割して黒字化しながら社員に継承
しました。継承は根気のいる仕事でしたが、出しゃばらず、彼らの
率先力をコントロールしながら、現役を引退しました。

今は戦略を絵に描く経営コンサルタントとして、企業の成長戦略を
指導することに精を出しています。目的は「126の成功法則」を
全うすることです。売上成長性126%の達成意欲です。

◆チャレンジ精神に火を点ける!

よく言われることです。小さな目標は変える力を生まない。50点
の人が60点を取ろうとすると、ちょっと頑張れば何とかなります
が、100点となると根本的に考え方を変えないと無理です。

100点を奪取するチャレンジ精神に火を点けない限り、やる気を
起こさせない限り無理です。自発的な意欲に点火されない限り不発
に終わります。馬にニンジンの例えで捕らぬ狸の具体化でしょう。

もし○○を達成すれば、あなたは○○を獲得できる。例えば売上高
10億円、営業利益10%を達成すれば、営業利益の3%は賞与と
して配当し、社員平均年俸は500万円にアップできる。

私の仕事上、企業の経営計画をよく目にしますが、会社側の目標だ
けで、社員満足目標が掲げられていません。チャレンジ精神を駆り
立てるワクワクがないとモチベーションは高まりません。

直接的に売上を左右するのは現場で働く社員です。売上は現場力で
す。現場力を高める管理者の資質。管理者の資質を高める経営陣の
資質とは。経営の善し悪しはすべからく経営陣にあります。

→→→ もどる


2015/05/07

ネットで新入社員歓迎式の社長講演を見つけました。
日本の現状と課題を要領よくまとめた、いいお話です。

◆宿命に堪え、運命と戯れ、使命に生きる

株式会社三菱ケミカルホールディングス 社長 小林 喜光
新入社員歓迎式 講演要旨

【日本と企業が直面している課題】

「Globalization」(グローバル化)が凄まじいスピードで進む中、
国家間・企業間の競争はますます熾烈化し、他との差異化が困難に
なっている。中でも停滞する日本は、著しく国際競争力を低下させ
続けており、現状の延長線上ではとめどもない衰退あるのみだ。
今こそビジョン・戦略そのものの再構築と、それを牽引する強力な
リーダーシップが求められている。
また、人口爆発・天然資源の枯渇・環境汚染など、地球はシステム
として限界に達しつつあり、このままでは人類は100年ともたない。
このような状況下、「Sustainability」(持続可能性)がまさに全
人類的な課題となっている。当然、企業も例外ではない。

【「ことづくり」によるトータルなソリューションを】

グローバル化の奔流の中、製造業は世界的にデジタル化・モジュー
ル化が進行し、日本的な摺り合わせ・造り込みが強みを失いつつあ
る。したがって我々も、単なる「ものづくり」にとどまることなく
飽くなきイノベーションを基盤としつつ、付帯するサービスにも踏
み込んでトータルなソリューションを提供する「ことづくり」を目
指さなくてはならない。そのためには、単純なブラックボックス化
に逃避するのでは足りず、クローズとオープンの緻密な繰り返しと
戦略的な複合化による新しいフレームワークイノベーションを達成
する必要がある。

【真のグローバルリーダーたれ】

グローバルマーケットにおける高付加価値な「ことづくり」の実現
のために、新入社員諸君にも真のグローバルリーダーたることを求
めたい。すなわち、世界に通用するコンセプトクリエイターであり
かつ、研究開発・製造・販売も包含したプロジェクトエンジニアリ
ングのスペシャリストであること。また、特に日本人については、
日本人ならではのアイデンティティを強みとして自覚しつつ、自己
の存在そのものを問い詰める人間としての哲学をもって、欧米人に
負けないタフな交渉能力を身につけて欲しい。

中略

【職業は天命――プロフェッショナルとして全力を尽くせ】

私は社長就任以来、入社式では第35代アメリカ合衆国大統領J・F・
ケネディの有名な言葉「祖国があなたのためになにをなし得るかで
はなく、あなたが祖国のためになにをなし得るかを問え」を贈り続
けてきた。新入社員諸君には、「祖国」を「MCHCグループ」に置き
換えて、グループの一員としての責任を深く考えて欲しい。
また、ドイツの社会学者マックス・ヴェーバーは、自己の職業に禁
欲的なまでに深く没頭することを「Berufen」(天命)と表現した。
新入社員諸君には「会社に入ったのだ」と漫然と捉えて欲しくない。
ひとりひとりが気高いプロフェッショナルとして、天命としての職
業に全力を尽くすこと――今日、それが始まったのだ。

【宿命に耐え、運命と戯れ、使命に生きる】

新入社員諸君に「宿命に耐え、運命と戯れ、使命に生きる」という
言葉を贈りたい。この世に生まれてきた以上、徹底的に悩んだ末に
「自分の使命とは何か」を探しだして欲しい。会社生活はつらいこ
とが多いかもしれないが、自分の中に原点があれば乗り越えること
ができる。
私たちは皆さんの若い力を必要とし、大いに期待している。ともに
力を合わせて、より魅力的なMCHCグループを築いてゆこうではない
か。ぜひ一緒にがんばろう。

→→→ もどる



2015/05/02

◆成功する現代経営者の条件◆

昔と一変した経済環境にあるにもかかわらず、昔と同じ経営手法を
続けていては成功はほど遠い。真面目に頑張れば儲かった時代は過
去であり、現代は骨肉の過激な競合競争時代です。

私の周りにいるバブル崩壊後の厳しい時代に創業した若手経営者は
しっかり戦って右肩上がりの経営を続けています。厳しい環境下で
立ち上がった人から学ぶことは実に多い。素直に学びたい。

運命の悪戯で、一獲千金を当てる人も稀にいますが、人生はそんな
に甘いものではなく、失敗の繰り返しが普通です。失敗に大金を投
じるバクチは愚の骨頂です。成功:失敗=1:10の確率。

失敗は当たり前と心得て、七転び八起きの強い心で前を向く。経営
の基本は金勘定に執着すること。ドンブリ勘定は厳禁です。成功す
る経営者はケチを美徳とします。その条件とは。

●時は金なり。一カ月単位で必ず黒字にする執念。

数字に疎い経営者は必ず墓穴を掘る。カネが無くなると直ぐに借金
する悪癖が有利子負債を膨らます。気がついたら金融機関から絶縁
状の「もう貸さない」とつれない扱い。

月次決算で(収入)-(支出)=(貯金)を徹底する。

「閑散期だから赤字でも仕方ない」という考え方が甘い。閑散期に
何で稼ぐかの思案が巡らない。こういう考え方を続けると、閑散期
の赤字が、繁忙期の黒字を上回り、期末の赤字決算になります。

閑散期にわずかでも貯金できる体質にすると、繁忙期の貯金がその
まま上積みされて稼ぐ力が倍増します。どの月でも月次決算で赤字
を出さない。その覚悟を全社員に伝え、徹底することです。

●アクションプランで月次決算を個人管理

どんな仕事でも、お金に換算する具体的数値目標を設定することが
社員を賢くします。社員のすべてがアクションプランを立てて目標
管理します。数字に強い社員を育てれば、お金は貯まります。

経営者の意識改革は、財務を見える化して、全社員の前向きな協力
で(収入)-(支出)=(貯金)の数値を管理することです。貯金
の分配式を決めて待遇を向上しモチベーションを高めて下さい。

→→→ もどる


2015/04/19

◆知識のフレームワークで知恵が湧く

知識なくして知恵は出ない。経営戦略の基本理論を勉強もしないで
業績を上げようとしても、そんなに甘い時代ではありません。競合
がひしめく時代です。楽して成果を得ることは困難です。

ある会社で「営業が育たない」と嘆いていました。よく聞くと教育
がされていません。営業の基本は商品知識です。売るべき商品知識
もないのに、顧客を説得、納得させることはできません。

新人を戦力化するなら、取扱い商品カタログを渡し、説明して最低
毎月一回は試験するキャリアパスで頭に叩き込むことです。一年で
戦力化しないと、人件費のムダ遣いが経営を圧迫します。

論理思考のプロセスを大切にしてください。
1. 基本となる知識を身につける。
2. 相手を説得する企画を練る。
3. プレゼンテーションで提案する。
4. 成果が得られない。次の手は何か。
このフレームワークの繰り返しが知恵を育てます。

◆知的生産性を高めるフレームワーク論理思考

組織の上席に知恵がないと、経営は思うようにいきません。知恵は
知識の上に成り立ちます。戦略の知識を身につけ、フレームワーク
のプロセスを繰り返すことで知恵のアイデアが成果を生みます。

例えばSWОT分析もフレームワークです。しかし、目的や目標も
設定しないでSWОTを実施すると、分析ではなく分解し、方向性
を狂わす例を良く目にします。SWОTは目標が前提条件です。

経営上の目標設定→SWОT分析→最適の戦略を導き出す

経営計画の目標は常に高いものです。これをクリアする戦略は何か
を決定するためにSWОT分析します。敵対競合に勝つための戦略
は攻めることです。この詳細はホームページをご覧ください。
http://www.s-naga.jp/k-page/10swot.html

◆仮説のストーリーフレームワーク

戦略立案のフレームワークはBSC(バランススコアカード)戦略
マップが有能です。経営計画目標を叶えるために、人材、業務、顧
客、財務の四つのフレームで論理思考します。

賢い論理思考を修得することで競合との競争に勝ってください。
BSC理論の詳細は下のホームページをご覧ください。
http://www.s-naga.jp/k-page/14bsc.html

→→→ もどる


2015/04/19

◆稼ぐ力の定義

どんなに崇高な理念を掲げても、所詮、民間企業には「稼ぐ力」が
なければ長続きできません。力の源は勤める人たちの能力の高さの
総和で決まります。私なりに稼ぐ力の組織を定義しました。

1.持続成長を使命に、増収増益の目標管理経営を風土化する組織
2.環境変化に敏感に対応する、安定より変化に挑む意識改革組織
3.顧客(社会)満足、社員満足、会社満足の三方よしの理念組織

上記三行には経営に関する多くの重要なキーワードが含まれていま
す。企業は人が営みますが、人には寿命があっても企業には寿命が
ありません。企業はすべからく成長存続で人の暮らしを支えます。

◆目標管理→増収増益

増収増益の構造が経営資源(ヒト・モノ・カネ)の稼ぐ力を高めて
いきます。ヒト、モノに投資できるカネにゆとりがなければ強くは
なれません。投資余力を経営計画に盛むべきでしょう。

経営計画を立てても、目標管理がザルでは期待値に到達することは
できません。数値を達成する行動の自己管理が実は甘い。日々管理
をチームで検証し月次で総括する問題解決組織を風土化すること。
成果を見える化する目標管理組織構築。稼ぐ力の基本条件です。

◆環境変化→意識改革

人は安定を求めたがりますが、変化の時代の安定は、停滞を意味し
止まっている限り、変化に取り残され後退します。この原理原則を
無視することは危険です。変化への意識改革を強く望みます。

安定を求めず、変化に挑むイノベーション体質に転換する。五〇歳
を過ぎても新たなモノゴトに挑戦する。保守的にポストに胡座をか
かず、リタイヤするまで、前向きにチャレンジして下さい。
次なる新商品開発、新市場開拓が稼ぐ力を継続させます。

◆三方よし→持続成長

顧客よし、社員よし、会社よしの三方バランスがとれて、経営は健
全な持続成長が可能になります。会社の利害だけに偏った経営では
長続きしません。顧客、社会、社員からソッポを向かれます。

ワークライフバランスが叫ばれています。ブラック企業には人材が
定着しません。労働時間の短縮、有休の取得率向上は生産性重視の
環境改善にかかっています。顧客満足を損ねない三方よし策とは。

ドンブリ勘定が経営を悪化させています。成果主義が現代経営の基
盤です。時間当たりの成果を算出する改革が望まれます。難しいと
短絡的に結論を出さず、職務別時間計算が解決してくれます。

→→→ もどる


2015/04/03

◆社長の給料

会社が儲かっているか否かは、社長の給料で分かります。50万円
以下は危ない会社です。お金が貯まらず融資機関の信用がないから
業況が悪化するとアップアップで資金繰りが長続きしません。

中小企業でも小規模企業なら、100万円あれば何とかなるでしょ
う。しかし、事業は一生です。歳を取ってからでは稼げない。若い
ときに稼いでください。事業はいつも順風満帆ではありません。

悪いとき、最後に穴埋めできるのは社長だけ。起業家ならもっと上
を目指してください。社長給料が200万円以上の会社は、業績も
順調でしょう。社員が羨ましいと思える給料を堂々と取る。

社長の給料に魅力がなければ、誰も社長を引き受けません。社長の
給料が魅力ある額なら、事業継承に困ることはありません。70歳
を越えて事業継承できない会社にならない努力をお願いします。

社員平均給与の5倍以上は、職務上許容できる範囲で、胸を張って
取ってください。有利子負債の連帯保証は社長だけです。いざとい
う時の資本増強できるのも一般的には社長だけです。

ちなみに中堅企業になると300万円が平均です。経営者の心理で
事業規模は決まりそうです。自分の給料が100万円で充分と思え
ば、それなりの小さな会社で落ち着いてしまうようです。

◆会社の実力

会社の実力は従業員の稼ぐ力で判断できます。もちろん社長や役員
も対象です。小さな会社ほど、社長の稼ぐ力がないと強くなりませ
ん。稼がない高所得役員が増えるほど、財務は窮屈になります。

稼ぐ力の指標は1人当たりの年間付加価値額で表せます。損益計算
書の売上総利益(粗利)を総従業員数で割ります。当然、役員も含
みます。パート従業員は3人で正社員一人として計算。

一例)売上総利益1億円÷総従業員数10人=1,000万円が一人当た
り年間付加価値額です。従業員一人当たり1,000万円の粗利を稼い
でいます。10人規模であれば稼ぐ力の実力があります。

労働分配率を40%に設定すれば、従業員の平均年収は400万円
になります。社長が三倍の1200万円に設定すると、
4,000,000円×9人+12,000,000円=48,000,000円(労働分配率48%)

労働分配率が高くなると、財務の自由度がなくなり、窮屈になりま
す。50%ならまだ安全範囲です。規模業種によって異なります。

従業員別粗利を算出して集計し、労働分配率で給与を算定する成果
型賃金制度を作りました。従業員の稼ぐ力、実力アップに役立ちま
すが、稼げない人への対応を誤らないことです。

→→→ もどる



2015/03/18

◆社長の平均年齢60歳

社長も高齢化が進んでいる日本。平均年齢は60歳を越えたようで
全体の6割を占めています。そのうち、70歳以上の社長が5人に
1人の割合です。問題は高齢化と共に収益が悪化していること。

社長が60歳以上の企業は年を重ねるごとに収益性が低下していき
ます。これは生理的自然現象でしょう。直近の全国廃業率は7%で
すが、70歳以上の休廃業率は44%に跳ね上がっています。

人口構成から高齢化傾向は仕方ないとしても、収益悪化高齢企業の
存在は日本経済に悪影響を及ぼします。40歳代以下社長の業績の
良さは活力だけでなく、経営力も財務管理能力にも長けています。

全国の平均廃業率6.7%に対し、平均開業率2.7%では、日本経済の
将来はありません。4パーセントずつ企業は減っていきます。収益
性の高い若い経営者にバトンタッチすることが日本を救います。

社長が30代、40代、50代と、年を重ねるごとに収益性が低下
していることはデータが物語っています。その原因は、心身の老化
もありますが、以下のことも考えれば思い当たるはずです。

1.情報化時代のITシステム対応の遅れ
2.平均年齢が高く人件費が経営コストを高め収益性を圧迫
3.時代が変化しているのに、対応できないキャリア人材

◆業績が右肩上がりのときに事業継承

業績の悪い企業を引き受けるお人好しはいません。事業継承できず
業績がますます悪化して70歳を過ぎると悲惨です。打つ手もなく
多額の債務で廃業に追い込まれる最悪事態は避けたいものです。

老後の安定を望むなら、業績がいい50歳代に事業継承プランを立
てて下さい。もし有利子負債を抱え業績が悪いときは、5~10年
計画で辛抱強く立て直せば、事業継承できるはずです。

事業継承対象は身内の世襲でもプロパー社員でも構いません。年齢
は若いほど安心です。大企業とは違います。50歳以上は避けて下
さい。変化に柔軟で、家庭を持つ30歳代が理想でしょう。

最低5年の余裕をもって、事業継承者と、彼をサポートする同世代
の幹部候補を育てることです。次世代イノベーティブプロジェクト
を立ち上げて、彼らに経営の進め方を体験させてください。

やらせてみる、任せてみる、自律自発の率先力を磨かせ、経営力を
身に着けたことを確信したら引き継いでください。スマートに全て
を渡すことが大切です。スッキリ財務を心掛けてください。

→→→ もどる


2015/03/18

◆ブレークスルーへのロジカルシンキング(論理思考)

経営管理者の資質によって経営方針は大きく分かれます。私たちは
激動の時代を乗り越えるために、攻めるか、守るか、じっと我慢し
て耐えるか。改めて考え直す必要があると思います。

資質を大きく三つに分けて考えてみましょう。

1. ネガティブ資質
行く手にはだかる壁を前に、未知へのリスクが先に立ち、何も考え
ず手も打たず、不可能、無理、出来ないと決めつけて、止まってい
るか引き返す資質。危険なこと、悪いことばかりを並べ立て、安易
で楽な道へ逃げる。新たなモノゴトには徹底的に消極的になり石橋
を叩いても渡れない。資金力の乏しい弱者の多勢は、烏合の衆の溜
まり場であり、求める安易な逃げ場所はレッドオーシャン化し骨肉
の苦戦を強いられる。(ちょっと挑発的に書いています)

2. ポジティブ資質
行く手にはだかる壁を見上げて、フロンティアのチャレンジ魂が湧
き上がり、壁の上の新たなワクワク夢世界を想像し、順風満帆を信
じてよじ登る。危険や困難は人生の試練と受け止め、前向き率先を
信条とする。一勝九敗は経営の常と考え、失敗にへこたれない精神
力を有する。楽天主義、ロマン派、性善説の性格は、憎めない共感
を呼ぶが、財務音痴であると、実に危なっかしい存在でもある。

3. ブレイクスルー資質
行く手にはだかる壁を前に、向こう側のブルーオーシャンに到達す
る方法を、登るより、突き破る新たなアイデアでイノベーションに
挑戦し価値を創造する。不可能を可能にする方策を論理思考で深耕
し、熟慮で選択と集中を図る。粘り強い根気、根性、執念で、跳ね
返されてもまた前へ繰り返し突き進む。深掘りしてブレークスルー
するハードワークに生きがいを感じている。

◆BSCが論理思考の基本

経営の指標は財務だけで表されるのが一般的です。経営計画の目標
も、売上高、粗利、営業利益、経常利益を掲げています。ところが
その目標値を達成させる方策が論理思考されていないことが多い。

BSC(バランススコアカード)は経営を四つの視点で整理し論理
思考し、フレームワークの四段活用で仮説のストーリーを組み立て
ます。新規売上高を確保する戦略ストーリーを書いてみましょう。

1. 人材の視点 マーケティングスキルアップによる販促計画立案
2. 業務の視点 広告販促活動により精度の高い見込客を確保
3. 顧客の視点 人的訪問提案営業により見込客の新規顧客化
4. 財務の視点 新規顧客数×客単価×リピート率=新規売上高

各視点での成功要因をストーリー化したら、機能別、部門別の重要
項目を具体的に戦略マップに表し、作戦行動のアクションプランに
重要実施項目と成果指標を数値化して行動を目標管理します。

→→→ もどる



2015/03/11

◆イノベーションへのチャレンジ風土

安定は居心地良い。変革は煩わしい。だから今のままで停滞すると
周りの変化に気がつかず、事業は陳腐化し業績は悪化する。世の中
の栄枯盛衰は、勝者の安定慢心を許さない条理でしょう。

人間の一生は半世紀で20歳も伸びている。時代の変化は輪をかけ
て目まぐるしい。10年ひと昔を事業に当てはめれば、寿命は頑張
ってもせいぜい20年でこと切れる。だから変革は必然です。

30歳で創業すると、順調に行っても50歳で寿命になる。一生は
90年。2回は変革による成功を収めないと安住の地に行きつかな
い。人生は辛いか、興味深いか、チャレンジを楽しみたい。

イノベーションを企業風土として根づかせたい。チャレンジ精神の
旺盛な人材を育てたい。失敗や挫折にへこたれない粘り強い根気と
執念で未来を拓く高いモチベーションを持続させたい。

イノベーションは大きく3つに分類できる。現業をカイゼン活動で
活性化する持続的イノベーション。市場の新たなウオンツに挑戦す
る破壊的イノベーション。仕組みを変える経営的イノベーション。

私がコンサルティングで力を入れているのがバランススコアカード
を導入して業務改革に挑む、経営的イノベーションです。ほとんど
の企業が初耳の経営手法ですが、説明すると興味津々。

◆経営革新、業務改革への期待と抵抗

古い経営手法では、はだかる壁をブレークスルーできない。壁を前
に悩んで時をムダに過ごすより、経営手法を刷新する。短くて1年
長くて3年我慢すれば、イノベーション風土が実ってきます。

生産性の悪い企業が増えました。何が悪いのか? 全てはドンブリ
勘定に由来しています。適切な指標とするデータがないから業務を
分析できない。問題解決とは、結果がデータで判断できること。

業務改革の基本は、インプットからアウトプットまで、業務を数値
で見える化すること。独りで業務を囲い隠す見えない化がボトルネ
ックになっています。業務の共有見える化が改革を推進します。

業務改革の成否は抵抗勢力にかかっています。変化を喜ばない安定
志向は、経験豊かなキャリアに多いため、業務改革がとん挫する例
は多いようです。大手企業のジレンマもそこに潜んでいます。

彼らの心理は変化への不安です。過去の経験に頼るあまり、新たな
変化を望みません。変化への対応力に自信がなくなると不安が増大
します。変化を強要すると、あっさり辞表が出てきます。

業務改革は必然ですが、焦らないことです。十人十色の性格に合わ
せて、徹底的に議論を深めることです。面従腹背の抵抗勢力を見抜
かないと、危険なダブルスタンダードを副産します。

◆バランススコアカードを導入する業務改革
たったA四版三枚で、管理者を育て、社員を育て、経営成果を出す
シンプルな新時代の経営手法を、一気、短期に修得して下さい。

→→→ もどる


2015/03/04

情報化時代の弊害

情報過多が業務効率を著しく低下させています。机上に貯まる資料
の山。止めどなくPCに送られてくるメール便と添付資料。頻繁に
掛かってくる携帯電話とメール。セッカチな請求にアップアップ。

生真面目な性格は、その都度対応に追われ、業務効率を落としてい
ることに気づかない。真面目な人ほどドツボにはまります。要領の
良さは、現代社会人の処世術です。考え直すべきです。

情報の要不要の決断、対処、整理。この三つのフレームワークで要
領よく処理したいものです。2:8の法則に従えば、8割は不要な
情報であり、廃棄対象です。廃棄決断力が求められます。

山の資料は3つに区分して処理します。まずは捨てる決断でゴミ箱
行きが8割。私の場合は9割以上です。次は返事の必要な資料処理
で朝か夕方にまとめて処理します。当日処理が原則です。

残りの一つは保存ファイリングです。社内のサーバー共有ホルダー
にあるものは外します。基本的には個人資料の廃止です。データは
すべて会社管理で見える化すれば、個人資料は存在しません。

PCメールは即対応しない。急ぎの場合のホウレンソーツールは電
話です。メール対応は1日2回の習慣化が大切です。出勤時と退社
前の処理を習慣化して下さい。

携帯電話は即出ない。相手に失礼ではありません。例えば運転中に
電話はできません。相手を確認してから判断して下さい。今すぐに
連絡するか、時間を決めて、まとめて電話タイムを設定するか。

◆資料は一枚で完結させる習慣

報告書、提案書、企画書は、一枚で作ることが大原則です。枚数を
増やせば喜ばれると勘違いしている人は多い。分厚い資料は作成に
時間を費やすどころか、読み手の数だけ時間を浪費します。

どんな資料も基本はA四版一枚で完結させてください。ひと目で見
渡せ理解できる資料づくりが経営コストを低減させます。一枚理解
を標準化し、詳細資料が必要なら別添資料を加えてください。

社内文書は一枚化標準書式を作り徹底して下さい。経営コストの低
減は人件費にかかっています。ムダな資料を追放しましょう。

→→→ もどる


2015/02/25

今回は新しい経営手法をご案内します。
経営コンサルタントとして企業を客観的に分析すると、ムダの多さ
に驚きます。ムダな業務を排除するだけで、十分な利益を確保でき
ます。詳しくは更新ホームページをご覧ください。

強い会社を創る、ワン、トゥー、スリー
◆経営の真髄「たった三枚の指針書」

 経営の真価は、経営計画目標と社員活動の一致にある。
経営の目的は、定めた期限に経営計画目標を達成すること。
経営管理者は、社員活動の目標管理フォローアップに専念する。

捨てることから始まる「選択と集中」

 経営活動の最大公約数を求めれば、A四版たった三枚に集約できる。
多くを期待せず、求めず、確実に実行できる効果的なことに集中し、
深耕すれば、社員も理解納得し、やる気が成果につながる。

 3S(simple, slim, speedy)
シンプルに整理し、スリムにムダを排せば、スピードは加速する。

A四版で見渡せ、みんなが理解できる賢い三枚の指針書の作成
新しいバランススコアカード論理思考で賢い経営力を身に着ける。
※エクセルver.2013ファイル

1.中期三カ年経営計画書
あるべき姿を分かりやすく具体的に表し、近未来目標を設定する
策定内容/経営理念・ビジョン・戦略方針・中期計画・ドメイン
1.三枚の指針書概要解説
2.自動作成手順 作成指導と数値目標の選択式自動計算
3.自動作成書式 A4版エクセルファイル
4.手動作成書式 カスタマイズ可
5.作成サンプル

2.BSC戦略マップ
経営計画目標を実現に導く戦略を、4つのフレームで明確にする
1.バランススコアカード(Balanced scorecard)戦略経営概論解説
仮説の桶屋ストーリー演習とPMマトリクス戦略解説
2.戦略マップの作り方 成功要因と機能別方策の考え方
3.選択と集中戦略 書き込みサンプル
4.戦略マップサンプル集

3.アクションプラン
戦略マップから個別作戦行動を具体化し、計画目標を達成させる
月次PDW(Plan,Do,Watch)循環を促す目標管理システム
1.生産性向上のための業務の三分類・職種別重要実施業務解説
2.月次報告アクションプラン書式
3.作成サンプル

4.付属資料
現在の立ち位置を明確にする分析
1.ABC&PPM分析
2.SWОT分析
3.問題発見分析
4.日報・週報 業務日誌の自己管理が向上心の源泉

バランススコアカードは新しい経営手法です。経営を4つの視点で
分かりやすく整理し、論理思考で解決の道を導き出し、やりがいの
ある社員活動につなげます。賢い社員を育てる達人の手法です。

従前のスゴ6戦略を単純化したもので、多くの中小企業で導入し、
成果を上げています。最近では大手企業のオファーがあり業務改革
に用いられています。これからも強いニッポン企業を応援します。

本書は長山塾の「三枚の指針書」作成研修用に用意しました。
受講者には無料配布していますが、多忙な経営陣のご要望があれば
販売いたします。販売価格 30,000円(税別)
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/

→→→ もどる



2015/02/18

◆営業活動は戦略プロセスの一手段に過ぎない

営業活動を「営業戦略」と唱えるから手詰まりになり、効果がなく
頓挫します。戦略論理思考では、目的は収益性の向上。目標は顧客
の創造。手段は販売促進活動。営業活動はその中のひとつです。

目的、目標、手段を論理思考する人は攻め上手になれます。論理的
な思考法はフレームワークとプロセスで深掘りが可能になり、より
具体化することで効果的な経営活動が見える化できます。

戦略活動の一例をたどってみましょう。

◆目的、目標、手段を定義する

目的/A製品の市場創出マーケティング戦略
売上高1億円、粗利率50%、5千万円
目標/顧客の創造
既存&新規顧客受注数1,000件(受注単価10万円)
手段/製品の顧客満足度向上策と販売促進計画活動
販売促進費(比率10%)を投入し期限3年で目的を達成する

3つのフレームでは数値で具体化しています。売上高、原価率、客
単価、受注件数に加え、販売促進予算も計上しています。これを忘
れる行為は作戦行動が伴いません。売るための必須予算です。

バランススコアカード(BSC)では以下のように具体化します。

◆目的(財務の視点)
売上高 1年度2千万円、2年度4千万円、三年度4千万円
粗利額 1年度1千万円、2年度2千万円、三年度2千万円
販促費 1年度5百万円、2年度3百万円、三年度2百万円

◆目標(顧客の視点)
平均単価10万円で、1,000件の受注目標
既存客 1年度150件、2年度300件、三年度250件
新規客 1年度 50件、2年度100件、三年度150件

◆手段(業務プロセスの視点)
準備 第1四半期 製品差別化と販売促進ツールと計画書の作成
販促 1.ダイレクトメールの郵送 年2回
2.展示会への出展 年3回
3.インターネットキャンペーンの実施 毎月1回
4.業界誌への広告 年2回
分析 見込み客の分析とターゲティングリストの更新
営業 人的訪問提案営業 成約率20%で5,000社接触/3年

◆知恵(人材と変革の視点)
研修 毎月一回プレゼン&クロージング営業研修
管理 月次目標管理会議で問題解決フォローアップPDS循環

現代経営はフレームワークで深耕しないと問題は解決できません。
上の考え方は一例ですが、長山塾でバランススコアカードを身に着
けてください。2日間で修得できます。

→→→ もどる



2015/02/11

◆もう一歩踏み込んでブレークスルー

「勝負は価格だけなんです」。事業は設備投資対象なので、顧客は
いつも相見積もりで発注先を選定しています、とのこと。先週の相
談相手は、見積書の数字だけに解答を求めていました。

公共事業の入札ならいざ知らず、顧客は民間企業です。見積書でも
打つ手はいろいろあります。ライバルより価格を下回る勝負を続け
ていると、そのうちに採算割れし、行き詰ることは明らかです。

コモディティ化がキーワードの時代です。価格競争だけに巻き込ま
れたら弱者に勝機はありません。解決策は差別化にあります。経営
をBSCの四つの視点でフレームワークし、考察して下さい。

BSCは以下のサイトを参照して下さい。
http://www.s-naga.jp/k-page/14bsc.html

◆財務の視点考察

仕様書が示されていても、設備は手段であり、顧客の目的は生産性
の向上にあります。見積書一通だけの価格勝負ではなく、差別化の
松竹梅で三通りぐらいは準備したいものです。

設備といっても企画設計は外注費にもなります。設備の稼働運転に
は設置後の指導も必要ですが、研修費として別の経費科目で分ける
ことも可能です。毎月の保守契約で別勘定も考えられます。

設備投資は減価償却対象です。モノとサービスを切り離すことで節
税を提案できます。リース会社とのタイアップで一般経費化も可能
になるし、プラスサービスでリピート率も高められます。

◆顧客の視点考察

現代経営はドンブリ勘定を嫌います。顧客の目も厳しくなっていま
す。納得できる詳細な積算と、理解できる企画提案書も添付すべき
かも知れません。プレゼン能力も成約の条件になります。

人脈は成約の重要条件のひとつ。政治力とも言われますが、顧客に
よっては、決まっている指名先の見積が適正であるかの判断材料に
相見積もりを求める場合もあります。ビジネスパーソンは誰か。

決裁権を握るキーパーソンとの人脈作りは営業センス。親密度を高
める策は、時代が変わろうと常道です。モノゴトをスピーディに進
めるためにも、顧客関係は人間関係を良好にすべきです。

◆業務プロセスの視点考察

生産性向上は顧客も自社も同一の経営課題です。顧客価値を獲得す
るために、品質を高め、生産性を上げ、納期を早め、納得する価格
で提供するためのカイゼン活動はいつでも続けられています。

現場主義に徹して下さい。顧客の設備設置現場を知っていますか。
原点は現場にあり。見積依頼があれば、まずは現場を見せて頂くこ
とです。現場の声を聴くことでヒントが見えてきます。

「そんなことは言えません」。こういう解答ではブレークスルーは
できません。可能性にチャレンジすることで新たな道が開けます。

◆人材と変革の視点考察

ブレークスルーへの意識改革。答えは壁の前の安易なひとつではあ
りません。安易な道を選ぶ人に成功は微笑みません。壁にいくつも
の穴を開ける努力で、壁の向こうの成果が勝ち取れます。

BSCは忘れていた経営の論理思考を改めて教えてくれます。
経営者自らが学んで頂きたい。そして、管理者を育ててください。

→→→ もどる



2015/02/04

◆日本人は裕福なのか貧困なのか

2013年の世界の平均年収、国別ランキングのデータを、ネットから
拾ってみました。単位はUS$です。

 1位 スイス    91,574
2位 ノルウェー  81,685
3位 ルクセンブルグ73,153
4位 オーストラリア73,035
10位 アメリカ   55,708
14位 イギリス   49,231
15位 ドイツ    46,960
16位 フランス   46,918
17位 日本     40,798
21位 韓国     30,099
30位 メキシコ    9,089

バブル絶頂期にトップに躍り出た日本では、国民すべて中流家庭を
謳歌できましたが、栄枯盛衰は世の常であり、最近では上のデータ
に甘んじています。円安の現在はさらに下がっているはずです。

アジアではトップの座にありますが、円安と韓国ウォン高の為替を
考慮すると、今年はひっくり返るかも知れません。それが良いか悪
いかは判りませんが、経済では好反転する期待が持てます。

アジアの南に接するオーストラリアが4位。日本との時差も少なく
互いの観光客も多い良好な関係です。出稼ぎ対象として若者が挑戦
したい英語圏国です。どんどん海外にチャレンジして下さい。

◆国会でも問題になっている貧富の格差

フランスの経済学者、トマ・ピケティ教授の「21世紀の資本」が
話題になっています。富裕層が益々富を蓄積する格差社会に警鐘を
鳴らしています。19世紀に逆戻りする危険性。

所得水準と貧富の格差の相関図。ネットから拾ってみました。人口
3千万人以上で高所得国を対象にデータを拾ってみました。上位所
得10%を下位所得10%で割った倍率で表しています。2010年

5~10倍
ドイツ、韓国、日本、ポーランド、フランス、カナダ
10~20倍
スペイン、イラン、ロシア、イタリア、英国、トルコ、米国
20倍以上
メキシコ、アルゼンチン、南アフリカ、コロンビア、ブラジル

低倍率ではドイツ(6.9)、韓国(7.8)、日本(8.4)、フランス(9.1)
高倍率ではブラジル(55.8)、コロンビア(51.1)、南アフリカ(44.2)
注目国ではアメリカ(15.9)、中国(17.9)

上位1割と下位1割の格差は、資本主義社会では10倍は許容範囲
だと考えると、日本は優等国です。高所得年収が2千万円、低所得
年収が200万円なら頷ける範囲です。

格差の本質は、底辺にいる不運な貧困層の社会復帰できる社会保障
てすが、もっと大切なことは社会人になる若者の初任給でしょう。
新社会人の正規雇用と所得水準向上が企業に与えられた課題です。

→→→ もどる



2015/01/28

◆BSC桶屋ストーリーで成功法を描く

ご存知の通り「風が吹けば桶屋が儲かる」落語のストーリーは、風
が吹くと土埃で盲目が増える。盲目の人は三味線を弾くので猫の革
が要る。猫を捕ると鼠がはびこり桶をかじるので桶屋が儲かる。

これをBSC(バランススコアカード)の四つの視点、人材、業務
顧客、財務のフレームワークでストーリーを描きます。例えば営業
の成功法ストーリーを作ってみます。

人材 営業が提案プレゼンテーションスキルを磨けば、
業務 訪問営業で先方の理解を深めることができ、
顧客 納得して契約が成立すれば、
財務 売上をアップすることができる

このストーリーを成功要因重要項目と成果指標でビジネスモデルを
作ります。四つの視点を逆向きにして、以下のよう作ります。

視点 成功要因重要項目      成果指標
財務 毎月の営業売上高目標    500万円
顧客 毎月の顧客からの受注件数   10件
業務 毎月の顧客訪問数       50回
人材 毎月の営業プレゼン研修受講   4回

この決め事が成功への論理思考の基本であり、目標達成への道のり
を築き、人材育成につながります。成果指標は管理者と営業の面談
で、高からず低からずを調整します。

◆BSCフォローアップで営業力向上

BSC(バランススコアカード)では目標活動の不具合を、四つの
視点で論理思考し、フォローアップしながら解決策を求め、目標達
成へ導いていきます。このプロセスが管理者も育てます。

目標未達の管理者フォローアップシナリオを作ります。

財務・売上未達の場合(顧客・受注件数達成時)
客単価が低い→値下げ圧力に妥協、競合他社との競争
特徴説明、上クラスやオプション提案、支払条件、ノベルティ

顧客・受注件数未達の場合(業務・顧客訪問数達成時)
成約率が低い→話法、説得法、クロージング技法、センス
プレゼンリファーサル実施、研修の補習、客先同行指導

業務・顧客訪問数未達の場合(人材・営業研修受講達成時)
接触率が低い→接触の得手不得手、モチベーション、外出機会少
接触数は契約数の分母を認識、外出を阻む業務内容、日報の精査

業務・営業プレゼン研修受講未達の場合
受講数が少ない→好き嫌い、研修の優先度、阻害する他業務
向上心、キャリアアップ、スキルとセンスの見極め

管理者を育て、社員を育てるBSCフォローアップ循環です。組織
にはいろんな職種の人材がいます。その職種ごとにシナリオを作っ
て、スペシャリストを育てたい。経営者の願いでしょう。

→→→ もどる



2015/01/21

◆家業から企業へ

社員は育っていますか。会社の収益に貢献していますか。トップの
一人力の稼ぎに頼っている会社は、所詮、家業の域であり、大きく
成長できません。トップの分身を育てることが企業への道です。

ワンマン経営は十人規模で成長が止まる。数十人規模に成長させる
壁は厚い。ブレークスルーのキーワードはワンマン経営からの脱皮
です。いわゆる「家業から企業」への転換です。

企業とは、組織が自律機能することです。社長の分身が組織の要に
立ち、責任と権限の委譲により自律管理できている状態です。この
管理者の数に比例して企業は成長を持続させていきます。

1億円規模で成長が止まり、3億、5億の壁を前に迷走する経営者
は決まって家業の域にあります。自分の権限を少しずつ分身に移譲
して、管理者としてのスキルを磨かせ、育てることが使命です。

企業としての経営者の最大任務は管理者の育成です。

◆分身を育てる目標管理組織

トップはビジョンを掲げ、目標を明らかにする。5人から10人で
チームを編成し、リーダーを指名する。リーダーはチームを統率し
目標に向けた作戦行動を促し、定点観測で目標管理する。

リーダーは目標管理の問題解決でリーダーシップ能力を培っていき
ます。トップはリーダーの進捗報告を精査してフォローします。常
に問題は浮上しますが、一緒に考えるプロセスが極めて大切です。

現代はカンタンに答えが出ません。数値目標の達成が安易でないこ
とは周知の通りです。過去の成功に頼らず、過去とキッパリ訣別し
て、新たな論理思考で問題解決を深掘りすることです。

バランススコアカード(BSC)は論理思考の問題解決には、有能
な経営手法です。BSCを基盤とした経営計画、戦略マップ、アク
ションプランの三枚で、管理者を育成してください。

小さな目標では経営は変わりません。少なくとも収益30%アップ
を目標にしてください。中長期目標は一桁上の数字を目指し、社員
のやる気を引き出すモチベーションを高める手を打ってください。



2015/01/14

◆PDCA、PDSからPDWへ

PDCAは、ISОの品質管理で用いられるようになって企業に浸
透してきました。デミングサイクルとも言われ、カイゼンプロセス
を四つのフレームで循環させています。

P(plan) 目標とする業務計画の作成
D(do)  計画に沿って業務を実行する
C(check) 実行した業務を目標と比べて評価する
A(act)  評価の問題点を見つけ解決策を出す

実際にはC、Aのプロセスが十分機能しない現場が多い。論理思考
が未熟であったり、業務に追われて対策が先延ばしされたり等など
目標管理の循環が滞ったり疎かにされています。

一年経っても一巡しないと計画は水泡に帰します。PDCAサイク
ルは最低でも四半期一巡を目指したい。理想は月次一巡です。そこ
で考えたのが四プロセスを三プロセスに短縮化する案です。

PDSも同様なマネジメントサイクルです。組織の業務活動プロセ
スを三つに区切って分析評価します。

P(plan) 計画 業務計画の立案
D(do)  実施 計画に沿った活動
S(see)  評価 目標との比較分析

シンプルに構築すると、私的にはPDSのほうがしっくりしますが
S(see)は語感的に弱く感じます。see(見る)より、watch(観察)が
適切でしょう。しかもwatchには時計の意味も含みます。

◆PDW目標管理サイクル

戦略経営におけるミッションは、目的、期限、達成指標の三つの具
体化です。目的は向上収益性○○。期限は○○。ゴール成果指標は
○○。厳格に数値で示してマネジメントサイクルを回します。

P(plan) 計画 目的、期限、ゴール指標の具体的計画の立案
D(do)  実施 計画に沿った日々の活動と業務遂行報告
W(watch) 分析 月次カイゼン活動を循環させる目標管理

長山式業務改革はPDWマネジメントサイクルの月次循環を目指し
持続成長組織を育てていきます。目的は常に収益性30%向上。

→→→ もどる



2015/01/07

◆ステークホルダー

経営管理者のミッションは企業の持続成長にありますが、変化の激
しい経済環境は逆に企業寿命を短くしています。現在では平均寿命
は20年とも言われます。自分の一生も持たない現実です。

30歳で起業しても、50歳で寿命を終えては残りの人生が悩まし
くなります。私は年男で72歳になりますが、元気でピンピンして
います。少なくとも一代40年は持続成長させたいものです。

経営コンサルタントとして多くの企業を見てきましたが、実態は近
視眼が多く、遠視眼的な超長期展望に欠けているようです。顕著な
例が事業継承計画のない企業に見られます。

どの企業も中期経営計画を立てていますが、10年毎の節目を設定
して、事業継承までの長期ビジョンを記しておくべきではないかと
考えます。トップはステークホルダーを無視してはいけません。

◆三方よし経営

近江商人の経営哲学に「三方よし」があります。売り手の都合だけ
で商いをするのではなく、買い手が心の底から満足し、さらに商い
を通じて地域社会の発展に貢献しなければならない。

この三方よしの理念を、身近なステークホルダーで3分類します。
顧客よし 顧客満足度(品質、納期、価格、信用)
社員よし 社員満足度(評価、給料、ワークライフバランス)
会社よし 会社満足度(ヒト、モノ、カネの健全経営資源)

ステークホルダーとは利害関係者です。顧客第一主義は当然なこと
ですが、社員満足度を高めない限り、長期にわたる持続成長は困難
です。社員を育て、管理者を育てることが長寿の条件です。

新たな経営計画は、三方よしの戦略を盛り込んで作って頂きたい。
会社寄りの一方的なものでなく、顧客にも社員にも理解される経営
計画にしてください。

バランススコアカード戦略経営は、財務の視点、顧客の視点、業務
プロセスの視点、人材と変革の視点の4つの指標で健全な持続経営
を目指します。

→→→ もどる



2014/12/31

◆三年先を見据えて

現業だけに追われていると、時代の変化に乗り遅れます。経営は常
に二本立て。今の事業と未来の事業。今の事業で稼ぎながら、次の
事業を準備する。この繰り返しが持続成長の条件でしょう。

先回はコモディティ化による価格競争を脱するための差別化戦略を
お話ししましたが、これは今の事業展開戦略です。その先を見据え
て、新製品、新事業の創出に知恵を絞ることが企業存続の使命。

変革を意味するイノベーションの目的は、新たな価値の創造です。
言うは易し、行うは難し。トコトン前向きに熱中しない限り、簡単
にはイノベーションは微笑まないし興らない。だから面白い。

組織に、自発的、能動的に意識改革が図れないとイノベーションの
芽は育ちません。得てして中小企業はトップ能力だけに頼っていま
すが、その時代は過去になりました。今必要なことは集合知です。

組織を構成する人材に知識を蓄積する場を設け、現場を源泉とする
アイデアを集め、議論の場でイノベーションの芽を育む。人を育て
て企業は成長します。組織をアイデアの泉にしてください。

◆PMクラスター展開のマーケティング戦略

現業のP(Product)製品と、M(Market)市場を核として、事業拡大
を図るマーケティング戦略です。全く新しい事業多角化戦略よりは
リスクが小さく成功に導きやすい短中期戦略になります。

真ん中に現業を描き、左にPの展開領域、右にMの展開領域を設け
真ん中から放射状に線で結びながらアイデアを書き込んで下さい。
クラスターとはブドウの房の意味です。房でいっぱいにします。

マーケティングの二つの要素、何(P)を、誰(M)に、の房を実らせて
ください。時系列で短期の房は真ん中寄りに、中期の房は縁のほう
に寄せて整理し、夢ある戦略マップを仕上げてください。

→→→ もどる



2014/12/24

◆一年の計は、差別化戦略を図る

コモディティ化。汎用化、均質化の意で、成熟した市場では、製品
や技術、サービスはドングリの背比べ状態で、甲乙つけずらくなり
結果として価格破壊を招く値下げ競争が繰り返されています。

薄利で採算が取れない中小企業はかなり多い。どうすれば?の解答
は、マイケル・ポーターが提唱した差別化戦略です。市場のシェア
を争奪している競合より、強みを差別化して優位に立つ。

「強みは何もない」と嘆かないでください。ドングリの背比べは競
合も同じ立場です。普通のことを強みに言い換えるだけで差別化は
可能です。言わないより言ったほうが勝つ場合もあります。

ある電化製品を例えれば、
競合の宣伝文 電気代は一日約10円です。
自社の宣伝文 電気代は一日わずか10円です。

保証期間はいずれも3年ですが、競合は当たり前のことはセールス
トークに使っていません。だったら自社は「わが社は信頼の3年間
保証でアフターサービスは万全です」を歌い文句にします。

これは忘れがちな一例です。差別化戦略はマーケティングスキルを
フレームワークで論理思考するだけで、いろんな戦術や作戦が可能
になります。SWОTで普通以上の強みを洗い出してみましょう。

◆ドメインの三軸フレームで差別化する

事業ドメインは以下の三軸で定義付けしています。
顧客軸 商圏の設定。市場の細分化最適化(セグメント)
機能軸 製商品サービスの機能、品質、価格、納期など
技術軸 技術革新、業務改革、特許、ビジネスモデルなど

差別化戦略の目的はシェアアップです。目標は競合優位です。成果
は売上高の向上です。商圏内の競合より差別化で優位に立ち、地域
ナンバーワンを目指します。

競合を特定します。強すぎず弱すぎない敵、目の上のタンコブは誰
ですか。ドメインの三軸で項目細目を設定し自社との比較表を作成
します。売上規模や組織力も加えて勝ち目を洗い出してください。

同等なら勝ち目があります。ちょっとした工夫で差別化する。執着
することです。あとは攻め方ひとつです。プロモーション、つまり
販売促進に力を入れてください。多少の予算が勝つコツです。

→→→ もどる



2014/12/17

◆ガソリン価格乱高下の行方

どこまで上がるか、心配していたガソリン価格は170円台をピーク
に現在では150円台に落ちてきました。30年前の60円台まで下がる
ことはないでしょうが、10年前の100円台はあり得る価格です。

先進国のガソリン消費量は2000年をピークに減少しています。燃費
効率が良くなっていること、若者のクルマ離れ、電気自動車の台頭
に加え、水素自動車の出現で更に需要は減る見込みです。

需要が減れば価格は下がる。本家本元の原油は下落に歯止めがかか
らない。OPECの足並みが揃わず、シェールオイルとの我慢比べ
に勝算ある金持ちサウジアラビアやUAEは減産に応じません。

方やイランやベネズエラは、減産して原油価格下落に歯止めをかけ
ないと自国の財政が窮屈になります。日本としてはもっと下落して
ほしい。そもそも原油はOPECの操作で高くなりすぎました。

ドバイの1バレル当たり原油価格の推移は下記の通り。
2002年  23.73 単位:USドル
2004年  33.46
2006年  61.43
2008年  93.78 ※リーマンショック
2010年  78.06
2012年 108.92

わずか10年で4.6倍に跳ね上がりました。産油国の儲け過ぎが先進
国の経済低迷を招いたのは事実でしょう。インフラの根源は電力で
す。生活、生産、輸送、通信の至る所で電力は必須の条件です。

その恩恵を被っている先進国ほど、原油高騰は痛手です。今の下落
は円安の日本にとっては大歓迎。原発停止の代替エネルギーはまだ
まだ化石燃料頼りです。太陽光や風力効果は長期戦略です。

先週末の原油価格(WTI)は60USドルを割りました。
円安を吸収して余りある値です。来年は期待できます。諸悪の根源
原油価格が下落基調であれば、日本経済にとってはチャンスです。

原発事故以来、日本のエネルギー事情は足元を見透かされ、高価な
原油や天然ガスを購入してきましたが、これからは国と企業の連携
で多角的エネルギー政策に知恵を絞って欲しい。

シェールオイルの採算分岐点80ドルを下げる技術革新とは。ロシア
の窮状につけ入るサハリン天然ガス供給ルートの確保。近海に眠る
メタンハイドレートの国内資源開発。地震国の地熱エネルギー。

エネルギー源が多角化すれば、OPECや金融のマネーゲームに左
右されない安定確保が可能になるはずです。中東に偏らないエネル
ギー源が日本の持続成長の最重要課題でしょう。

来年は、そのチャンスがやって来ます。
新年に向けて、新たな戦略を練り、打って出ましょう。
経営改革、業務改革で持続成長の道を拓く長山塾
↓↓↓
http://www.s-naga.jp/k-5h-semi/

→→→ もどる



2014/12/10

戦略経営には順序があります。今回から三回に渡り、やるべき定石
戦略について語ってみます。新たな年に夢を馳せてください。まず
財務健全化、二番目に差別化、最後はマーケティングで締めます。

◆財務健全化戦略「ドンブリ勘定では先がない」

三年連続減収減益。この状態は危険信号。経営者資質なしの烙印が
押されます。更に債務超過なら、即刻、社長退陣が最良策です。有
能な人と交代するか、譲渡するか、廃業の三者択一になります。

優柔不断に先延ばしすると命取りになります。ドンブリ勘定を改め
月次黒字化が可能か計算して下さい。カンタンな計算式です。営業
利益をいくらにできるか。引き算だけで確認できます。

「入りより出を制す」。収入-支出=余り(黒字)
売上高-(変動費+固定費+支払利息+借金返済)=余り(黒字)

変動費は外注仕入。売上高-変動費=売上総利益(粗利)
変動費を下げる策は、外注仕入の値下げ交渉、支払期日の延長、内
製化、滞留在庫の削減適正化、労務費の見直し低減など。

営業利益は本業の利益。売上総利益-固定費=営業利益
固定費の削減に執着して下さい。業況が悪化していると、役員報酬
や社員給与の人件費率が高くなっています。報酬給与カットか人員
削減の手術を避けては通れません。全ての経費の徹底削減です。

営業利益-支払利息-借金返済=余り(フリーキャッシュフロー)
支払利息は損益計算書の営業外損失に計上されています。借金返済
は貸借対照表の負債の部、短期長期借入金に計上されています。営
業利益で借金と利息が払える余力があれば救われます。

◆安易に借金しない我慢が財務を健全にする

若い経営者は個人から借金します。これは止めるべき。逆借金を頼
まれたら断れますか。友達や兄弟の関係を失くす危険があります。
特に保証人にはならないこと。身を滅ぼす危険大です。

個人の借金で安全なのは親ぐらいでしょう。借金は基本、金融機関
だけに限定してください。ただし、運転資金の借金は曲者で、慣れ
ると大変。貸借対照表の短期長期借入金が膨張しています。

設備投資の借金は、負債の部の借入金と資本の部の固定資産で相殺
される健全な関係になりますが、運転資金は損益計算書の経費に使
われ、流動資産の預貯金額は知らないうちに減っていきます。

運転資金の借入は、減らす努力をして下さい。前述のようにフリー
キャッシュフローが出せる体質になれば、資金繰りに悩むこともあ
りません。単年度黒字化体質が持続経営の条件です。

複数の金融機関から借金をしている場合、今後気になることは金融
機関の統廃合です。ふたつの借入先が統合されたとき、借入限度の
切り下げを要求されることも考えられます。

次回は、財務健全化後の差別化戦略をお話します。

→→→ もどる



2014/12/03

中高年とか老年とか、歳を重ねてくると、この曖昧な定義が気にな
ります。厚生労働省の健康日本21では、幼年期0~5歳、少年期
6~14歳、青年期15~30歳、壮年期31~44歳、中年期4
5~64歳、高年期65歳以上と区分されています。

前述の区分から、中高年は45歳以上を乱暴にもひとまとめにして
いるアバウトな区分です。人生の折り返し点で区切る考え方かも知
れませんが、中年と高年は分けて考えたいものです。

さすがに老年期の区分は消えましたが「老いる」言い回しは気に入
りません。自治体は勝手に老人手帳を送りつけてきますが、これも
高年手帳や元気手帳に改めて欲しい。老人呼ばわりは気分が悪い。

◆高年市場を見直す

昔と違い、今の高年は元気です。中年は働き盛りで多忙で支出が多
くゆとりがありませんが、高年は持ち家の負債も完済し貯蓄も多く
毎日サンデーのたっぷり時間を趣味に充て、楽しんでいます。

定年60歳で区切ると、高年市場の保有資産は全体の2/3を占め
ています。貯蓄など金融資産1,400兆円、土地など非金融資産1,000
兆円を合わせて2,400兆円のうち1,600兆円を保有しています。

高年市場は得てしてネガティブ志向が強く、医療や介護のビジネス
発想に向かいがちですが、ポジティブ志向で、元気、健康、美容を
テーマに、楽しい生きがい市場を創出すべきでしょう。

◆高年向け楽しい生きがいビジネス

高年者の意識調査では、8割以上が趣味の充実を挙げています。最
も多いのが旅行で、次いで健康目的のウオーキングやサイクリング
写真、カラオケなど。自宅では工作、読書、菜園も人気です。

団塊世代が60才代後半に移ってきました。多彩なライフスタイル
の持ち主たちです。第二の人生で創業する人もいます。自営や嘱託
で仕事を楽しむ人もいます。元気高年は立派な労働力市場です。

60歳以上人口4千万人のうち、2千万人は健康労働力対象です。
三勤四休、一勤5時間、一週15時間、一ヶ月60時間の労働市場
の提供もビジネスです。月給6~10万円のお仕事創出です。

労働力不足の今、高年労働力は侮れません。高年者の新たな所得を
創り出せば、彼らの余禄は楽しい趣味に消費されます。仕事も趣味
も高年の生きがいであり、モチベーションが健康を維持します。

→→→ もどる



2014/11/26

衆議院解散で与野党の論戦が活発になっています。戦略的な目的は
当選数であり、目標は票田です。それを獲得する手段として公約を
前面に他党との差別化を図って国民を説得します。

野党はアベノミクスの経済政策を失敗と断言し、GDPと国民所得
の低下をデータで示しています。このデータが曲者で、丸め込んだ
値を信じる癖は判断を誤ります。確かに国民所得は減っています。

しかし、労働者所得は総数で判断できるものではありません。定年
退職しても嘱託で働けば所得は低くて当然です。高齢化社会が進め
ば低所得者は増えます。2014年の労働力データがあります。

労働力人口 7784万人 ※15~64歳
正社員   3327万人
非正規社員 1970万人

働かない、または働けない人が約2500万人もいます。潜在労働力は
まだ余裕があります。問題は非正規社員です。非正規社員を分類す
ると以下のような興味深い数値になります。

パート  938万人 フルタイム働けない兼業主婦が増加傾向
アルバイト413万人 定義は副業。24歳以下が51%で学生が多い
契約社員 297万人 有期間で契約を結び従事する常勤労働者
嘱託   114万人 定年後も引き続き会社に所属する人が大半
派遣社員 117万人 人材派遣会社に登録し契約先企業で働く人
その他   91万人

非正規社員のうち、パート・アルバイトは約7割を占めています。
この人たちの多くは家業や学業との兼業副業でフルタイム働くこと
ができない人なので正社員になることを望んでいません。

パート労働者は毎年増加しています。7割が女性であり、その8割
が35歳以上です。女性の社会参画施策で今後も家庭から職場を求め
て増えていくでしょう。強い中年女性の戦力化が重要になります。

契約社員や嘱託は、雇用側との直接契約なので自己責任です。問題
は派遣社員ですが、非正規社員の5.9%に過ぎません。弱者派遣社員
の所得の低さが問題視されていますが、見当外れのようです。

派遣社員の推移を見ると、100万人台で平行を保っています。派遣
ビジネスは頭打ちです。定期昇給やベースアップの魅力がなく主体
派遣会社のコストを差し引けば、報酬は低くなって当然です。

人材難の時代。低賃金と不安定就労に甘んじている派遣社員の人に
言いたい。自律自発の心で企業に乗り込んで欲しい。希望する定職
を獲得するチャンスです。企業も受け入れに策を練って欲しい。

雇用条件の給与は上昇しています。人材採用が国民所得をアップす
る最短最速の近道だと思いませんか。

→→→ もどる


2014/11/19

◆ワークモチベーションの低下

大企業は好況でも、中小企業は業績低迷。業務は多忙でも給料据え
置き。円安による物価高が家計を圧迫。結果は仕事への意欲が減退
し、成り行き任せの覇気がない無気力感が蔓延します。

従業員の無気力感が経営管理者まで伝染したら一大事です。しかし
そんな企業の存在が垣間見られます。2:8の法則に従えば、2割
の勝ち組と8割の負け組みに棲み分けされる二極化時代です。

勝ち組の条件は高いワークモチベーションを組織に根付かせること
ですが、一筋縄では行きません。改革の難しさは人心の掌握に懸か
っています。トコトン腹を割って話し合うことが大切です。

ワンマン体質の組織では、従業員の思考力、想像力が驚くほど低下
しています。発言がない、提案がない会議が代表例です。これを変
えるためには、考える場を設けてひたすら聴く耳を養うことです。

収益向上プロジェクトを設置してリーダーを選任し、責任と権限を
与えてください。目的は三方よしの精神で、顧客満足、社員満足、
会社満足の上に成り立つ収益性の向上です。

顧客満足 機能に見合った値頃感、納期、サービスで信頼獲得
社員満足 品質向上、生産性向上への努力目標達成と評価報奨
会社満足 収益性向上による経営資源のV字回復安定

三方よしの前提条件なしではモチベーションは上がりません。社員
だけに一方的に押し付ける会社満足経営計画では、社員のやる気は
引き出せません。三方よしの条件は、数値具体化で理解します。

◆認め、褒め、報奨する達成モチベーション

そもそもモチベーションは長く維持できるものではなく、数日から
数ヶ月の短いスパンの瞬発力です。プロジェクトを任せ切りにせず
報告を聴き、提案を検証して承認し、褒めることです。

はじめは一週間スパンで回すぐらいが適当です。進捗と成果は月次
でチェックします。モチベーションを高める効果的手段は達成感を
与えることです。四半期のスパンで報奨してください。

カイゼン提案制度やアイデア提案制度をプロジェクトで導入する策
もあります。「提案してください」では集まりません。勉強会を開
催して発想法を学習させ、書式で事例を示し、書かせることです。

→→→ もどる


2014/11/12

◆変化対応とは

グローバル化による経営環境の変化はすさまじい。アッという間に
取り残されている現状に唖然とします。環境の変化に疎いと、化石
になっていることにも気づかない危険な存在が露呈しています。

20年前には予想もしなかった、途上にあった韓国や台湾の台頭。
発展を傘に自国の利を押し付ける強硬な中国。リーマンショックと
EUパワーの盛衰。東日本大震災。日本電機業界の衰退など等。

環境変化の最たるものはインターネットの普及でしょう。情報化時
代は経営環境を激変させましたが、国民に携帯電話やスマホを浸透
習慣化させた社会文化の構造的変化は驚愕に値します。

時代の寵児ともいえる孫正義さんのソフトバンクは、並み居る重厚
大企業を尻目に破竹の勢いでM&Aを武器に海外進出し、9月決算
では天下のトヨタをはるかに凌ぐ業績ナンバーワンです。

資金力の豊富な大企業と、ヒト、モノ、カネ共にゆとりのない中小
企業では比較になりませんが、時代の変化を読み取ることを忘れる
と、取り残されることになります。外部環境の観察力です。

◆PESTマクロ外部環境

P Politics 政治・政変、法律改正、規制緩和強化などの変化 
E Economy 経済・国内景況、業界好不況、グローバル環境変化
S Society 社会・消費動向、インフラ、ライフスタイル多様性
T Technology 技術・新製品、日進月歩、ライフサイクル

外部環境の変化を読み取ることで、自社の変化対応力が備わってい
きます。適切なベクトルとスピードを測って手を打つ。すべては人
の能力です。カネでもモノでもなく、変化対応力=ヒトです。

◆変化対応組織力の強化

1年経っても何も変わらない会社。業況は減収減益が続く。変化対
応したが失敗する会社。不運にも倒産。変えても変えなくても同じ
と考える会社。経営者のマインドは百人百様で結果もいろいろ。

見ていてハラハラするのが、変えようと思いつつ停滞している会社
です。「早く手を打つべきでしょう」と忠告しても「忙しくて」の
一点張りで動かない。リスクより安定志向が強いようです。

トップを含めて安定志向の強い組織は改革を好みません。変化対応
イコール改革変革です。カネがないとかモノがないの問題ではあり
ません。改革をよしとするヒトのマインドです。

→→→ もどる