ＢＳＣ バランススコアカードとは
煩雑な経営を四つの視点（引出し）に整理して解を求める財務業績評価だけに偏った従来の経営管理手法を、・財務・顧客・業務・人材の四つの視点の多角的な指標でバランスを取る、現代経営に適合する論理的な管理手法です。私の経営計画、経営戦略はすべてベースはバランススコアカードの４つの視点フレームワークで構成しています。
Balanced Scorecard. 1990年に米国ＫＰＭＧのノーランノートン研究所で、新たな業績評価システムの研究プロジェクトが立ち上がり、ハーバードのキャプラン教授と経営コンサルタントのノートン博士が研究成果をまとめてハーバードビジネスレビューで発表したのが始まりです。
◆経営に求められるBSC四つの視点ロジカルシンキングいわゆる論理思考です。「儲からない」と愚痴が出ますが、なぜ、儲からないか、その問題点は顕在するものだけでも山ほどあるはずです。これを整理することで論理思考が始まります。整理する方法としてフレームワークがあります。例えばバランススコアカードで考えてみます。
ＢＳＣを戦略論で定義すれば、
目的は財務、目標は顧客、手段は業務、知恵は人材である
●財務の視点経営課題は、売上成長性と利益の最大化
儲からない問題を財務の視点で考えて下さい。売上が不足なのか、利益率が悪いのかの二点です。売上不足は顧客の視点の受注量が足らないか、客単価が下がったか。利益率が悪いのはコストが高いからで、変動費、固定費に問題があるか、あるいは放漫財務の潜在も考えられます。
●顧客の視点経営課題は、顧客の創造と受注量の増大
受注量が少ない時は、既存顧客のシェアダウン、新規顧客の獲得難、リピート率の低下が考えられ、客単価の低下は顧客の値下げ圧力や競合との価格競争が考えられます。普段は気がつきにくい商品のライフサイクルです。成熟期を過ぎて衰退期に入っていれば売れ行きは鈍化します。
●業務プロセスの視点経営課題は、顧客満足度を高める生産性の向上
組織の機能部門別に分けて考えると問題はたくさん浮上してきます。
・営業／人的営業力、販売促進活動の展開力、新規開拓の企画力、マーケティング情報収集力
・開発／競合より優位になる差異差別化、新製商品開発、既存製品改良、顧客ニーズの実現策
・製造／歩留り率、品質不良、納期遅延、製造コストの上昇、クレーム、顧客満足度の低下
・購買／外注仕入先の値上要請、在庫の滞留と不良在庫、システム情報と現物の情物不一致
・物流／ジャストイン納期対応、輸送コスト上昇、サプライチェーン、ＤＸシステム化
●人材と変革の視点 （ver1.0では学習と成長）経営課題は、リスキリングによる人的資本の強化
人材の過不足、少子高齢化の人口問題、能力の停滞、組織機能の低下、業務改革の不発など等、経営資源の３Ｍ(Men,Materials,Money)の中でヒトの問題が最も難しい。人材育成の基本改革はパーパス、モチベーションです。仕事の価値観、やる気を起こす仕組を作りたいものです。
四つのフレーム間で因果関係を論理思考バランススコアカードの４つのフレームで問題を整理集約し、フレーム間の因果関係で論理思考し、解決策を創出することは極めて大切であり、問題解決を後回しにせず、迅速に意思決定する習慣を身につけて下さい。
●ＫＧＩ(Key goal indicator) 重要目標達成指標
ＫＰＩの業務遂行能力の成果、結果として表される指標
●ＫＰＩ(Key performance indicator) 重要業績評価指標
ＫＧＩ目標を達成する業務活動で個々の能力と組織の統率力で活性化を図る数値指標
ＫＧＩのゴール結果とＫＰＩのパフォーマンス活動力を分析して、エビデンスを明確にするフレームワーク思考展開法です。数値で具体化することで戦略の効果が見える化できます。
KGI-2.最終結果 財務の視点 顧客の視点の顧客数、リピート率、単価、受注量に依存する
KGI-1.業務結果 顧客の視点 業務プロセスの販促力、開発力、生産力、物流力に依存する
KPI-2.業務成果 業務プロセスの視点 人材と変革の視点の人時生産性業務遂行能力に依存する
KPI-1.能力成果 人材と変革の視点 組織管理力と人材の専門技能力の人的資本の強化が源泉
危機意識を全社員で共有し、中小企業の復活のロードマップを成文化しましょう。
世界経済が混乱する最中でも、成果を出し続ける策は唯一、生産性向上戦略です。
経営方針書成文化テンプレートに沿って無理なく作ることができます。丁寧にご指導します。
風が吹けば桶屋が儲かる論理思考
昔の話で、大風が吹くと土ホコリで目を患い盲人が増える。盲人は三味線を弾くので猫の皮が必要になり猫が捕獲される。猫がいなくなると鼠がのさばり、桶をかじる。桶の需要が増えて桶屋が儲かる。落語の話題にもなるこじつけ話ですが、論理思考の遊び方のひとつです。
四つのフレームを戦略的に定義すると、知恵→手段→目標→目的になります。この四つで「風が吹けば桶屋が儲かる」ストーリーを作ることが、戦略スキルアップのハジメです。現代経営は売上追及精神論では成り立ちません。以下のような論理思考で組織を動かす必要があります。
| ヒト | 人材 | 知恵 | 研修制度、提案制度を導入し、いかに生産性を高めるか、従業員のスキルアップと集合知で計画を練り行動に移す |
| モノ | 業務 | 手段 | 全ての部門のリードタイムを短縮して生産性を高め、品質の向上、納期の短縮、コストの低減で顧客満足度を高める |
| キャク | 顧客 | 目標 | 品質、価格、納期で競合優位に立てれば、顧客の占有率がアップすると同時に新規顧客の創造も可能になる |
| カネ | 財務 | 目的 | 生産性向上による利幅と受注件数のアップにより、売上高と営業利益のダブルアップで業績低迷からＶ時回復できる |
ストーリーが描けたら、具体化することで戦略が見えてきます。抽象論は前進しません。具体論でシナリオ化すると目標への行動が生まれます。四段活用の具体例をご覧ください。
| ヒト | 人材 | 知恵 | 毎月一回２時間の部門別研修。毎週30分チームディスカッション。カイゼン提案１人一案。アクションプラン管理 |
| モノ | 業務 | 手段 | ５Ｓ三現主義の朝礼徹底。ミスロスムダ撲滅スローガン。カイゼン提案のＰＤＣＡによる生産性20%アップ |
| キャク | 顧客 | 目標 | 受注実績顧客数120%160社。新規顧客獲得10%16社。平均リピート三ヶ月。オプションプラスで客単価10%アップ |
| カネ | 財務 | 目的 | 売上高３億円必達。滞留在庫20%低減。粗利率5%upで60%。営業利益率10%3000万円確保。 |
ストーリーと具体化で、戦略マップ作成の準備ができました。バランススコアカードとは、一般中小企業の絵に描いた餅になる経営計画とは全く異なります。作戦行動を前提とした戦略計画を組み立てることです。個人のアクションプランを目標管理する経営手法です。
ビジネスにおける戦略論では、財務の視点は目的であり利益の最大化です。それを叶えるために顧客の視点は目標であり顧客の創造です。受注量の増大策は手段である業務プロセスでの作戦行動に係っています。機能別組織の顧客満足実現策です。これらを具体的に戦略マップに描き、戦術と作戦行動を促す仕組を作る知恵が、人材と変革の視点です。例をテンプレートで示します。
ＢＳＣ戦略マップの作り方戦略マップとは、社員の誰もが理解し、どんな作戦行動に移せば目的が叶えられるか、分かる資料であるべきです。長山式戦略マップ例をテンプレートで示します。エクセル例
ピンク枠に各視点の成功要因を記してあります。この成功要因を実現するためにブルー枠で具体的な実施要項を掲げています。下から上へ線で結び、目的である財務の視点が成立するシンプルな戦略マップを作成して下さい。
まずは各視点の成功要因を掲げて、ストーリー化すること。財務の視点が目的です。これを決定してから、人材の視点で「何をすれば成果を出すか」を決め、業務、顧客につなげて財務の成功要因を満たしてください。一例を示します。
| 目的 | 財務 | 収益性30%アップで健全財務を確保する |
| 目標 | 顧客 | ▲ＡＢ顧客の接触率を高め、差別化シェアアップを図る |
| 手段 | 業務 | ▲ＡＢ分類に集中し、品質向上と生産性向上を図る |
| 知恵 | 人材 | ▲ＡＢＣ分析により、ムダな劣性Ｃ分類の脱捨離の断行 |
この成功要因を実現するために、機能別、組織別の具体的活動を明確にして戦略マップを完成させます。戦略マップが完成したら、個々のアクションプランを作成して実行に移します。社員活動の月次目標管理で、目的を必達させてください。
危機意識を全社員で共有し、中小企業の復活のロードマップを成文化しましょう。
世界経済が混乱する最中でも、成果を出し続ける策は唯一、生産性向上戦略です。
経営方針書成文化テンプレートに沿って無理なく作ることができます。丁寧にご指導します。
ＢＳＣの四段論法、四段活用
バランススコアカード(Balanced Scorecard)の四つの視点フレームワークで論理思考する経営管理手法は、迷路に入ることなく堂々巡りすることなく正しいベクトルに導き、具体的かつ効果的な経営を実現してくれます。さらっと流し読みして下さい。そして、変革に挑んで下さい。
四段論法で成功の仮説を立て、四段活用で立証するバランススコアカードとは、難しい経営学ではなく、経営を四つの引出しに整理して論理的に考えることです。引き出しの名前は、財務、顧客、業務、人材。一般的な経営計画は財務指標だけ掲げますが、財務のゴール業績指標を達成するために、他の引出しの問題を洗い出す。
問題を解決する成功要因を設定し、各引き出しを線で結び、四段活用で成果を出す。
ＢＳＣの４つの視点（財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、人材と変革の視点）で、経営課題を解決するための、視点間をつなぐ因果関係を考えてみます。下の表が端的に示しています。視点間を下から上に、why, because で成り立たせていきます。
なぜ、人材を育成するの？ →技能アップで業務を活性化したいから
なぜ、業務を活性化するの？ →生産性向上で顧客満足度を高めたいから
なぜ、顧客満足度を高めるの？→顧客を開拓して受注量を増やしたいから
なぜ、受注量を増やしたいの？→収益性を高めて成長発展したいから
確認の意味で、上から下へ、how to do が成り立つか試してください。
四つの視点で考察できる企業戦略コンセプトワーク
経営者は四視点論理思考で経営革新、業務改革に着手経営を分析するとき、売上高や経常利益など財務指標だけに偏った評価をしがちです。中期経営計画も同様で、財務の数値目標のオンパレードになっていませんか。これだけでは片手落ちで、経営資源を構成するヒト・モノ・コト・カネの動機付けとバランスで考えるべきです。
ヒトの能力と数、モノとコトの品質と生産性、カネの売上と利益は、互いに密接に因果関係を維持して初めて成長性が図れます。ただし、これでは成り立たないのが顧客の不在です。バランススコアカード、ＢＳＣの秀逸なところは、モノとカネの間にキャクを入れた経営手法です。
バランススコアカードでは四つの視点でフレームを区切ります。人材と変革の視点、業務プロセスの視点、顧客の視点、財務の視点に分けて、それぞれの課題や目標を設定し、人材→業務→顧客→財務の方向に因果関係でつなぎ、四つの視点の結果（目的）が財務の視点に表れます。
| ヒト | 人材と変革の視点 | スキルアップ | 能力の向上、人材数の最適化 |
| モノ | 業務プロセスの視点 | 品質と生産性 | 有効投資、現場主義カイゼン |
| キャク | 顧客の視点 | 満足度の実現 | 顧客の創造、リピート率ＵＰ |
| カネ | 財務の視点 | 収益性の向上 | キャッシュフローの蓄積 |
民間企業の目的は理念に向けた持続成長です。成長のステップアップはＢＳＣの論理思考が教えてくれます。四つの視点で成功要因を絞り込み、ストーリー化します。ストーリーが実現するように、各視点で深掘りし、何をすべきか具体化します。
論理思考のお手本が四段論法です。四つの視点で現状の一例をストーリー化してみます。
| 目的 | 財務 | 売上低迷で利益が出ず資金繰りが悪いので借入金が増えている 賞与もベースアップもできず、買いたいモノも買えない |
| 目標 | 顧客 | 顧客の要望は、値下げ圧力、品質の向上、短納期を強要する 競合との顧客獲得競争は激化して、客単価低下、客離れを招く |
| 手段 | 業務 | 顧客満足を実現させる資金不足で、設備もシステムも老朽化 生産性の悪さを人力に頼るため、過剰労働で残業が増える |
| 知恵 | 人材 | 過剰労働に連動しない報酬に、社員のモチベーションは低下 社員と経営者間に不信感の溝ができ協調関係が薄れる危機状態 |
◆ポジティブストーリーを描く
四段活用のストーリーを描かせることで、賢い社員に変身します。経営計画も四段活用でポジティブストーリーを描いて下さい。目的、期限、ゴール目標を設定し、逆四段活用で描きます。
目的 売上高１億円
期限 １年後
ゴール目標 営業利益１千万円、社員還元３割
| 知恵 | 人材 | 品質＆生産性向上カイゼン提案制度を設けて委員会を設置する 毎月の提案を審査して現場に導入し成果を四半期毎に表彰する |
| 手段 | 業務 | カイゼンの徹底と選択と集中で、トータルリードタイムを短縮 対象は営業、開発、製造、管理の全部門で労働時間20%短縮 |
| 目標 | 顧客 | カイゼン効果は、品質、価格、納期で顧客満足度を高める 労働時間の短縮分を顧客に充てて、シェアアップに専念する |
| 目的 | 財務 | シェアアップ効果とカイゼン効果で目的の売上高1億円の達成 営業利益1千万円を確保して社員に３割還元でみんなハッピー |
戦略の決め手は重要実施項目バランススコアカードは、戦略マップが代名詞になっています。しかし、最も重要なことは、人材の具体的な活動、作戦行動を明確にすることです。戦略、戦術、作戦のプロセスがつながって初めて成果に結びつきます。長山式ＢＳＣは、職種別重要実施項目を定義しています。
一例 営業職 重要嫉視項目と成果指標
| BSC | 重要実施項目 | 成果指標 | 考察点 |
| 財務 | 売上高の向上 | １億円 |
売上、客単価、受注数、粗利 |
| 顧客 | 顧客の創造 | 100社 |
既存顧客＋新規顧客－離反顧客、成約率 |
| 業務 | 接触数の増加 | 1000回 |
売上に比例する最重要業務は顧客接触 |
| 人材 | 営業資質向上 | 48回 |
研修によるスキル、センスアップ |
営業の最終目的は財務・売上高の成果指標を達成させること。しかし、売上高は結果であり、顧客の創造に依存します。顧客の増加とシェアアップが目標です。目標は業務に依存します。営業業務の顧客接触数の増加が分母です。成約率を向上させるために人材スキルを高めます。
ＢＳＣの四段活用で人材を育てます。財務スキル、顧客対応、業務活性化、営業センスのバランスとプロセスでビジネスモデルを好循環させます。成功と失敗のシナリオが増えるほど、人材は育ちます。これを見える化、ヨコテンすることで、組織が活性されます。
危機意識を全社員で共有し、中小企業の復活のロードマップを成文化しましょう。
世界経済が混乱する最中でも、成果を出し続ける策は唯一、生産性向上戦略です。
経営方針書成文化テンプレートに沿って無理なく作ることができます。丁寧にご指導します。
四つのＢＳＣ時系列定石戦略マップ
バランススコアカード戦略経営に目覚めて下さい。強力な知的武器です！
戦略は定石であり難しいことではない。稼げない人は戦略ストーリーを実行していないだけです。定石戦略はたった四つ。問題はその順序を間違えないことです。実行することで必ず大きな成果が出せます。持続可能な成長戦略が強い会社を育みます。
1. 財務改善戦略赤字体質は絶対放置せず、内患の外科手術を施す。売上向上策による黒字化は幻想であり、先に経営コストの圧縮（滞留在庫、人件費、その他経費など）で即時黒字化する。聖域を残すと内部反発により失敗することが多々ある。覚悟を決めて即行、断行することで救われる。
経営の縮小は断腸の思いだろうが、黒字化してから出直すほうが、結局、回復は早くなる。財務を公開する勇気があれば、社員の理解も深まり協力も得られる。二つの利益を生む仕組みを社員が知らないと、稼ぐ力は湧いてこない。営業利益の黒字化が生命線。
2. 業務改革戦略
古い経営手法は変化の時代には通用しない。四つの戦略理論で改革を断行し組織を刷新、活性化する。業務改革にはベテランの反抗が強い。過去の成功体験が邪魔して、新たな取り組みには消極的になる。ベテランやホワイトカラーの意識改革研修で社内インフラを整備する。
100%の意識改革は理想論。頑固な反抗勢力は放置して、できるキーマンで実行する。
バランススコアカード戦略経営による業務改革に着手する。
反対派からの脅迫退職届は甘んじて受けることが将来に禍根を残さない。
コミュニケーションに時間を割き、一年忍耐強く頑張れば、必ず成果が見えてくる。
3. 選択と集中による差別化戦略ＡＢＣ分析で溜まった経営の不採算なゴミの山（メタボ体質）を捨て、優性を選択し集中する。
Ｃ分類は排除無視対象であり、断捨離の決断で、思い切って捨てれば業務は半減する。
Ａ分類の製商品は売れ筋であり、その強みを一層増すことで競合差別化を図る。
Ａ顧客は80%の売上構成上顧客。営業機会を倍増させてシェアアップを図る。
実際には業務改革戦略に選択と集中戦略を抱き合わせた手法が手っ取り早い。
顧問先では一年で確実に成果を上げている。
4. マーケティング（ニッチャー）戦略
マーケティング論理思考でイノベーションにチャレンジし、ニッチな未来市場を開拓する。
中小企業には、マーケティングスキルが浸透していない。決して難しいものではないので、社内研修で身につけてほしい。商品開発部門がなければプロジェクトを立ち上げて実行する。
大手には真似のできない、あるいは魅力のない小さなスキマ市場を開拓する。
アイデア提案制度、審査表彰制度で根気よく続けること。
一勝九敗は当たり前の予算を計上し、３～５年でヒット商品を創り出そう。
マーケティング戦略マップ・テンプレート
危機意識を全社員で共有し、中小企業の復活のロードマップを成文化しましょう。
世界経済が混乱する最中でも、成果を出し続ける策は唯一、生産性向上戦略です。
経営方針書成文化テンプレートに沿って無理なく作ることができます。丁寧にご指導します。
戦略マップの展開テンプレート
改正労働法が４月から中小企業にも適用されます。守りの戦略として、労働時間を制限しても生産性が向上する仕組が求められます。ウイルス不況が長引けば、攻めの外向き戦略は難しくなるので、内向きの守りの戦略で、生産性向上の一点に絞り込んだ戦略を立てて下さい。
この機会に、経営トップスキルとして、戦略マップの作り方を修得して下さい。
「生産性向上戦略マップ」一例を示します。
バランススコアカード(BSC)のフレームワーク論理思考で単純明快に成功の未来戦略を画す
社員が納得する戦略を掲げ、組織の作戦行動を促し、自律目標管理で計画目標を必達する
対面で話し合いながら、経営計画や戦略マップを作成し、活動可能な方針を決めていきます
◆コロナ禍の回復には三年を覚悟したい問題は終息後の金融不安です。延命はしたけれど融資返済が滞れば債務不履行で不良債権が爆発的に増え、追加融資は望めません。国の大判振る舞いは底を尽き、金融大恐慌のリスクを考慮して、収益性向上を図りながら手元資金を貯える、生き残り戦略を立てて下さい。
勝ち負けの勝負にこだわらず、生き残ることで未来につなぐ過去の歴史をたどれば戦争でもスポーツでも勝ち続けることは決してありません。栄枯盛衰が常に繰り返されています。ビジネスも同じことで、大切なことは勝ち負けより、いかに生き延びるか。この一年はコロナ禍を耐え、来年は再起で回復に努力し、再来年は変革に挑戦します。
◆一糸乱れない戦略・戦術・作戦の具体化が行動を促す三年後に融資を完済すれば、新たな融資の道は開けます。まずは財務の支出、コストを徹底的に圧縮して「入金より出金を減らす」益出しの定理に従って下さい。全従業員を巻き込んで、ムダな時間と経費を削減するカイゼン提案制度を導入し、表彰しながらコストを圧縮します。
同時進行のプロジェクトで業務のデジタル化を進めて下さい。ニューノーマルはテレワーク、テレビ会議、リモート営業を推し進めています。遅れることなく、業務書類のデータ化、クラウドサーバ見える化、場所を選ばない作業環境を整備することがスピード感を高めます。
私からの新たな提案は、ジョブ型人事制度の確立です。今だから改革できるチャンスです。年功型から成果型にシフトして、生産性向上の切札として導入して下さい。先進七カ国中最下位の生産性を、ジョブ型組織変革で一気に追い着きましょう。収益性を高めて融資完済しましょう。
大切なことは「そんなことは、できない」ではなく「やれば、できる」ポジティブ志向のマインドです。前例主義の既成概念を打破する変革への挑戦です。コロナショックを機に、組織を構成する全人材の「やってやろう」という気概と情熱のモチベーションを高めて下さい。
コロナ禍対策としての戦略マップ一例
新常態ＤＸデジタル化戦略マップ一例
自発的に社員を動かす経営方針書を作る
危機意識を全社員で共有し、中小企業復活のロードマップを成文化しましょう。
世界経済が混乱する最中でも、成果を出し続ける策は唯一、生産性向上戦略です。
経営方針書成文化テンプレートに沿って無理なく作ることができます。丁寧にご指導します。